Что такое Видение в бизнесе

Угол зрения

Есть несколько реперных точек, различающих миссию и видение.

  1. Миссия — это о настоящем. Здесь и сейчас. Видение — о будущем.

  2. Миссия — разум, мысли. Значит, работать с миссией надо через осознание, мозг. Тогда как видение — материя больше о чувствах, ведь здесь мы представляем то, чего хочется. Об этой разнице стоит помнить, выбирая методы работы с группой. Для миссии нужны «думательные» инструменты, больше индивидуальной аналитической работы. С видением — наоборот, надо максимально быстро постараться «отключить» голову, включить эмоции и работать телом. Так убирается навязанное.

  3. Миссия — лезвие бритвы, которое вырезает и выделяет самое главное. Например, банк «Точка» своей миссией считает — сделать мир предпринимателей лучше. Четко, понятно. Сказали, как отрезали. Видение — это возможности, предрасположенности.

  4. Миссия — понятие узкое. Формулировка «мы хотим помочь всем» не миссия. А вот «Принести радость в каждый дом»- да. Видение шире, ведь это про тот Путь, который вы хотите пройти.

  5. Миссия формулируется на 10-30 лет. Видение в среднем от двух до пяти лет. Хотя сегодня этот горизонт все чаще смещается в сторону видения на год.

  6. Наконец, миссия отвечает на вопрос «Зачем мы существуем?» Видение — история о результате. То есть: чего мы хотим достичь в результате своих усилий к 31 декабря следующего года?

Зачем? Вопрос, который следует задавать себе постоянно. Зачем я живу? Зачем просыпаюсь каждое утро и вылезаю из-под одеяла? Зачем хожу на работу? Зачем существует наша компания? Зачем мы нужны миру? Зачем мы все это каждый день делаем? Отвечая на них, мы формулируем миссию — свою собственную или организации.

Когда? Когда нужно пересмотреть миссию и видение? Если говорить о самом себе, то ежегодно. Только почему-то у нас это традиционно происходит в конце года. Вспомните, как в декабре ленты соцсетей пестрели итогами и планами друзей. Лично моё мнение, что Новый год — социальный праздник, а вот День рождения- энергетический.

Давно заметила (хоть и не эзотерик по натуре), что промежуток времени — за месяц до Дня рождения и месяц после него — особенный. Если в это время проводить анализ Пути, он получится наиболее глубинным. То же самое и с компанией. Удивительно, но в преддверии и после Дня рождения организации говорить о миссии и видении получается более осмысленно.

Кроме того, есть ещё несколько важных моментов, когда надо обязательно вернуться к теме: на старте нового проекта, при создании команды, рождении организации, с приходом нового сотрудника или при переходе организации на новый уровень спиральной динамики. И на последнем пункте хочу остановиться подробнее.

История и предыстория

Как показывает практика, многие (не все, конечно) руководители и менеджеры российских компаний восприняли Видение и Миссию как еще один необходимый бизнес-атрибут, подобный красивому логотипу и фирменному стилю. Такое отношение позволило некоторым консалтинговым компаниям, пользуясь случаем, заработать неплохие деньги.

Эти организации предлагали купить на выбор одну из готовых Миссий. Так, одна крупная инвестиционная компания заказала для себя разработку Миссии и корпоративных ценностей с последующим их внедрением в корпоративную культуру. Вся работа консультантов заключалась в опросе сотрудников с целью выяснения знания ими корпоративных ценностей своей компании, после чего на стол руководителей лег многостраничный анализ, указывающий на полное незнание сотрудниками ценностей, и предложение по изменению ситуации.

Далее была проделана просто уникальная работа: все менеджеры были поделены на команды для участия в тренинге а-ля «Веселые старты». В процессе игры команды соревновались в запоминании корпоративных ценностей и знании их иерархии. А одно из упражнений стало просто шедевром. Не знаю, является ли оно ноу-хау консалтинговой компании, но я все-таки его опишу — возможно, вы захотите провести его в своей организации.

Итак, напечатайте вашу Миссию крупным шрифтом на плотной бумаге в количестве, соответствующем числу играющих команд. Затем разрежьте ее на отдельные слова, перемешайте и раздайте командам. Теперь дайте старт и засекайте время. Та команда, которая первой сложит из этого пазла правильную формулировку Миссии, и будет победителем.

Вручите ей заслуженную награду и переходите к следующей игре за ваши деньги. Отчет консультантов по результатам тренинга был безупречен. В нем приводились сравнительные данные о знаниях сотрудниками ценностей, Миссии до тренинга и после. Естественно, по результатам таких соревнований они запомнили все лучше таблицы умножения.

Разочаровывает только одно: практически никто так и не стал разделять выученных ценностей и не понял, а зачем им сдалась эта Миссия. Все бы ничего — только эта услуга обошлась компании в несколько десятков тысяч долларов!!! А кроме прямых финансовых потерь, были потери и косвенные: после этого тренинга многие менеджеры приобрели устойчивое отторжение к понятию «Миссия» и всякой деятельности, с ней связанной.

Другой случай может даже показаться смешным. Два года назад ко мне пришли двое совладельцев московской торгово-производственной компании и лишили меня на время дара речи следующим заявлением: «Убедите нас, что нашей компании нужна Миссия, так как мы считаем, что это полная лажа!» К счастью, сегодня эта компания активно развивается и расширяется, пройдя через процедуры организационного консультирования. Многие из ее менеджеров получили необходимые знания и совершенно по-другому стали воспринимать свою деятельность и изменения на современном рынке.

Я не знаю, насколько для вас актуален переход от линейного мышления и восприятия вашей организации к системному подходу; также я не знаю, как вы определяете каждое из используемых в статье понятий — и поэтому сразу признаюсь, что все изложенное ниже является позицией нашего «Центра Бизнес-Технологий» и может не совпадать с вашими взглядами.

Несмотря на то, что активный перенос законов системного мышления в область бизнеса начался сравнительно недавно, вы уже можете обнаружить в литературе различные, а порой, и противоположные определения понятий «Видение» и «Миссия» (здесь я должен отметить, что первыми, кто внес эти термины в обиход бизнес-коммуникации, были консультанты НЛП, в частности, Роберт Дилтс — разработчик модели Логических уровней).

Большинство участников наших тренингов на вопрос, в чем заключается Миссия бизнес-организации, обычно отвечают: «В зарабатывании денег! В получении прибыли! В удовлетворении потребностей акционеров!» — и так далее. И тут понимаешь, почему у нас до сих пор такой ненавязчивый сервис, странные автомобили, убогая бытовая техника, некачественная обувь и одежда.

Оказывается, многие предприниматели до сих пор путают понятия «Цель» и «Миссия» организации. Конечно, цель создания любой коммерческой фирмы, по определению, заключается в принесении прибыли ее владельцам. И в «каменном веке» российского бизнеса Миссия компании часто совпадала с ее целью — открыть фирму, продать дешевый или некачественный товар с прибылью 300%, быстро ликвидировать фирму и «свалить» с одного рынка на другой.

На самом деле системное мышление и системное управление нисколько не являются модными бизнес-течениями — они всего лишь то необходимое навигационное оборудование, которое может помочь современным руководителям удержать на плаву их компании и хоть как-то ориентироваться в бурном море перемен на пути к поставленным целям.

Еще в прошлом веке, а тем более в позапрошлом, системный подход был практически не нужен. Так, владелец мануфактуры, да еще и монополист, фактически не зависел ни от социального, ни от технического прогрессов. Технологии производства и рынки оставались стабильными на протяжении десятилетий. По сравнению с настоящим временем будущее представлялось кристально чистым и ясным.

«Не плюй в колодец — пригодится воды напиться», то сегодня правильным будет сказать: «Даже и не думай о том, как плюнуть в колодец, потому что уже одно это может плохо сказаться на твоей репутации и непоправимо изменить ситуацию на рынке. Если 400 – 500 лет назад истребление населения целого континента Северная Америка никак не повлияло на экономическую и геополитическую ситуацию в России (или это влияние можно считать незаметным), то сегодня только одно намерение или неаккуратное слово политического лидера в тот же день может вызвать обвалы на всех мировых биржах.

Поэтому я считаю, что для нашего века системное мышление является настолько же необходимым навыком, как, например, знание английского языка и компьютерная грамотность. То есть вы, конечно, можете и не знать иностранных языков и избегать компьютеров — только вряд ли вам тогда придется долго существовать в сфере бизнеса.

Растущая цивилизованность российского рынка и его интеграция с западным подсказывают, что сегодня инвесторы и потребители гораздо больше доверяют стабильным и нацеленным на долгое существование компаниям. Позитивный имидж и репутация стали настоящими активами современных процветающих организаций. Сотрудники многих фирм уже мотивируются не только материально.

Они хотят работать, ощущая сопричастность к делам и целям организации, а также удовлетворять такие свои ценности, как саморазвитие, самореализация, успех, признание и др. Потребители наконец-то начали осознавать собственную значимость в товарно-денежных отношениях, понимая, что именно на их деньги существуют компании-производители и компании-продавцы.

Можно сказать, что привычный мир перевернулся… Вчерашние критерии эффективности, инструменты анализа и прогноза развития бизнеса требуют адекватной замены. Возможно, приложение пирамиды логических уровней Роберта Дилтса как модели построения иерархии систем к сфере бизнеса поможет нам найти новые ресурсы для совершения необходимых перемен в наших умах и компаниях.

Всю пирамиду вы можете увидеть на рисунке в конце статьи, а мы будем разбирать ее по частям. В 21 веке процесс построения эффективной организации начинается не просто с осознания, что «все главные изменения в рыбе происходят с головы», а еще и с того, что необходимо заранее решить, где конкретно и для чего эта рыба собирается существовать. Я имею в виду значимость выработки Видения.

Миссия, видение и спиральная динамика

Каждый этап развития характеризуется определенными ценностями. На начальном бежевом — это слитые воедино миссия и видение: выжить, остаться на рынке.

Что такое Видение в бизнесе

Следующий этап, когда компания начинает расширяться, характеризуется ценностями доверия, принадлежности к клану, к семье. Обычно в этот период компания становится «семейной», даже работают друзья и родственники. Поскольку уровень безопасности пока не очень высокий, важно понять и принять друг друга.

С переходом на красный уровень спирали все меняется. Вождь, который вместе с соратниками ходит на охоту и добывает мамонта, понимает, что ему надоело сражаться и рисковать, чтобы кормить и тех, кто остался дома в тепле. И он начинает всех «строить». 

Для «красных» организаций впервые в ценности входит понятие ответственности. Вместе с этим трансформируется миссия: мы хотим оставить вмятину во Вселенной. Мы хотим стать самыми-самыми в своей сфере. Видение здесь можно сформулировать как: «к 31 декабря следующего года продать на 100 миллиардов» или «открыть больше всех филиалов в стране».

Беда красного уровня в том, что бесконечно «рвать рынок» невозможно. Команда не может жить в постоянном стрессе, в один момент цели перестают мотивировать, и процесс становится неуправляемым. Появляется желание правил. Так организация переходит на синий уровень спирали. Надо отметить, что в чистом виде «синих» компаний практически не встретить, в основном они сине-красные.

Следующий сине-оранжевый или оранжевый уровень меняют миссию и видение кардинально. «Мы должны стать самой крутой компанией по охвату стран», «мы должны превзойти всех по продажам». И если враждебность красного уровня выражалась в желании «порвать рынок», то на оранжевом этапе стремление стать самыми лучшими проявляется не за счёт того, чтобы «расправиться» с конкурентами. Что касается видения, здесь мы сформулируем его примерно так: «К концу декабря открыть 100 новых филиалов».

Этапы от зеленого и выше: таких компаний пока мало, но радует, что они есть. Потому что они про людей. Я уже упоминала миссию банка «Точка: по моему мнению, она как раз свидетельствует о компании зеленого уровня. Видение «зелёных» организаций выглядит примерно так: «к следующему году собрать сильную команду профессионалов и создать такие условия, чтобы люди могли реализовываться».

Мы подошли непосредственно к проектированию сессии.

Формирование Миссии

Banc One Corporation (стратегическая цель)

видение будущего организации

«Всегда входить в тройку лидеров финансового рынка».

Domino’s Pizza (стратегическая цель)

«Быстрая доставка горячей пиццы не более чем через 30 минут после принятия заказа. Разумные цены, приемлемая прибыль».

Ford Motor Company (стратегические цели)

«Удовлетворять наших клиентов за счет поставки качественных легковых и грузовых автомобилей, разработки новых видов продукции, уменьшения времени промышленного внедрения новых транспортных средств, повышения эффективности всех предприятий и производственных процессов, создания партнерских отношений с работниками, профсоюзами, дилерами и поставщиками».

Alcan Aluminum (стратегические и финансовые цели)

«Производить алюминий с минимальными издержками, удерживать индекс Standard and Poor выше среднего показателя». (Standard and Poor — фондовый индекс 500 наиболее активно покупаемых акций на Нью-йоркской фондовой бирже, публикуемый агентством Standard and Poor).

Bristol-Myers Squibb (стратегическая цель)

«Сосредоточить наши усилия в глобальных масштабах на таких санитарно-гигиенических товарах, в производстве которых мы занимаем первое или второе место, обеспечивать потребителей товарами превосходного качества».

Atlas Corporation (стратегическая цель)

«Стать низкозатратной золотодобывающей компанией среднего масштаба, производить не меньше 3735,5 кг золота в год и создать золотой резерв в 424,5 т».

ЗМ Corporation (финансовые и стратегические цели)

«Достичь среднегодового роста прибыли на акцию минимум на 10%, прибыльности акционерного капитала — на 20—25%, рентабельности привлеченного капитала — не ниже 27%; не меньше 30% продаваемой продукции должно быть выпущено за последние 4 года».

А. Дж. Стрикленд III (A. J. Strickland III), профессор стратегического менеджмента в Высшей школе бизнеса при Университете штата Алабама.

Итак, главное, что нужно при создании Видения — это выйти за рамки собственной системы (организации) и представить развитие большей системы, в которую вы включены. На схеме Логических уровней это отражается с помощью перевернутой пирамиды. Расширение пирамиды означает, что по мере удаления от ее вершины вы переходите к системам большего объема.

Видение — это тенденции развития большей системы, в которой вы являетесь элементом. Определение Видения позволяет вашей компании как элементу системы предвидеть ее возможные изменения для нахождения себе адекватного места в ее новом состоянии, то есть выжить и остаться актуальными после произошедших перемен.

Последний тезис можно продемонстрировать на антипримере компаний-производителей пароходов и паровозов, многие из которых не смогли пережить переход транспортных технологий от паровых двигателей к двигателям внутреннего сгорания, так как не были к нему готовы. Одним из непростых вопросов при создании Видения является определение уровня той системы, выше которой вы не будете «заглядывать».

Логично, что чем больше ваша компания (размеры, объемы производства, доля рынка), а соответственно, больше и интеграция в другие системы, тем важнее для вас представление о возможных изменениях даже очень глобальных систем. К тому же небольшим компаниям не так-то легко провести всеобъемлющее исследование, анализ и сопоставление данных из разных систем. Обычно мы предлагаем нарисовать 4 – 6 окружностей, где одна включена в другую, и выбрать масштаб систем, соответствующий масштабу вашей компании.

Начиная двигаться от самой большей из выбранных вами для анализа систем, вы постепенно приближаетесь к внутренней окружности, то есть к вашей компании. На каждом из уровней вы представляете, какие главные изменения могут произойти в данной системе? Каково может быть основное направление этих изменений?

Какие сценарии развития будущего данной системы вы можете предвидеть? Переходя от системы к системе вы учитываете возможные влияния изменений в больших системах на меньшие. Таким образом, добравшись до масштабов собственной организации, вам будет понятно, в каком окружении и в каких условиях ей, скорее всего, придется существовать.

Конечно, такая процедура требует достаточно развитого системного мышления и вовсе не гарантирует, что представленное вами или вашей командой Видение окажется реальностью. Нет, эта работа просто увеличивает шанс на выживание вашей организации по сравнению с теми, кто подобными вещами не занимается. Также важно понимать, что такое действие не должно быть разовым, оно должно стать стилем функционирования лидера компании.

Что такое Видение в бизнесе

Видение можно рассматривать на двух уровнях: как вариант развития большей системы и как лучший вариант развития вашей компании. Для того чтобы определить Видение, хотя бы в собственной сфере бизнеса, нужно представить, что произойдет в системе, даже если вас и вашей компании в этой сфере не будет, то есть, что обязательно случится в этой области бизнеса при вашем участии или без него.

Введение в бизнес-среду понятия «Видение» коренным образом меняет подход к пониманию целей маркетинга. Исходя из системного взгляда на взаимодействие потребителей и производителей товаров и услуг, можно сказать, что теперь каждая компания стремится заглянуть в будущее и предугадать, как в изменившейся системе изменятся потребности людей, чтобы быстрее и эффективнее, чем другие компании, предложить способы удовлетворения этих потребностей.

На наш взгляд, такая точка отсчета отличается от варианта, когда маркетологи сначала создают потребности «из воздуха», а потом с помощью рекламы убеждают, что нам (покупателям) просто жизненно необходим предлагаемый ими товар. Лично для меня примером последнего была приобретенная женой сковородка «Тефаль» со специальным красным кругом для определения степени нагрева, без которого она и раньше обходилась, и сейчас им не пользуется, хотя стоила эта сковородка на треть дороже той, что без круга.

Также в качестве примера того, как разные компании пытаются предсказать развитие технологий и появление новых желаний потребителей, можно привести «борьбу на рынке мобильных устройств». Примерно в одно и то же время производители карманных компьютеров (КПК) и сотовых телефонов пришли к выводу, что покупателям был бы интересен продукт, сочетающий в себе функции и того, и другого.

Поэтому и те, и другие производители ринулись заполнять рынок своими предложениями. Казалось бы, достаточно дополнить КПК еще одним блоком, и его можно будет использовать в качестве телефона. Но как показывают два последних года, пока что лучшим спросом пользуются Смартфоны — телефоны, дополненные функциями карманного компьютера.

Помню, года полтора назад, компания «Fujitsu-Siemens», вложив деньги в разработку и производство GSM-модуля для своих КПК, так и не выпустила его в продажу, поняв, что при цене в половину компьютера, он не будет пользоваться спросом. Из этого примера вытекает острая необходимость видеть развитие не только своего рынка, но и смежных рынков.

Еще один важный аспект, отличающий системный подход к развитию организации от обычного прогнозирования, заключается в том, что Видение нужно не для того, чтобы компании просто выжить в новом состоянии системы, а остаться ее значимой частью и быть ей полезной. Одно из определений гласит: система — это совокупность элементов, объединение которых позволяет добиться большего совокупного результата, чем простое сложение этих элементов.

Такой прирост эффективности называется Синергетическим. Его обычно иллюстрируют метафорой, говоря, что иногда один плюс один может быть больше, чем два. Другой постулат теории систем гласит, что системы стремятся к достижению гомеостаза — баланса между потреблением и производством ресурсов. Отсюда следует, что любая система отдает предпочтение элементам, которые воспроизводят ресурсы, и борется с теми, кто пытаются только потреблять их, ничего не предлагая взамен.

Примером может служить сам человек, когда его иммунная система (часть большей системы организма) борется с болезнетворными бактериями (желающими жить за чужой счет) и защищает других бактерий, которые помогают организму (бифидобактерии). Так и в современной бизнес-среде: системе мало нужны организации, заботящиеся только о собственной прибыли, — «фирмы однодневки».

И наоборот, все большую популярность приобретают компании и люди, чей личный успех сопряжен с идеей служения большей системе (например, номинанты ежегодного конкурса «Персона года», организуемого РБК). Отсюда следует, что, зная потребности системы, мы можем предложить ей способы удовлетворения этих потребностей и тем самым стать для нее важным и полезным элементом.

Предназначение компании формируется ее лидером/лидерами на основе Видения с целью служения и созидания каких-либо благ для большей системы. Именно поэтому на рисунке Миссия направлена не внутрь пирамиды, а во вне — в большую систему, показывая, что при создании компании полезно заботиться не только и не столько о собственных интересах, сколько об интересах других.

Миссия — это вклад вашей компании в реализацию того самого Видения, которое вы создали ранее. Как вы помните, Циолковский, Форд, Дисней, Гейтс и другие не только нарисовали возможное будущее, но и прикладывали все возможные усилия, чтобы увлечь за собой последователей, приблизить это будущее и сделать его настоящим.

Метафорой понимания Миссии может служить следующая ситуация: допустим, вы смогли предсказать, что в ближайшие 10 лет системе (рынку, потребителям) захочется жить в совершенно новом городе с уникальным дизайном и инфраструктурой. Город в данной метафоре — это Видение, то есть то, что случится в будущем независимо от вас.

Далее вы очень внимательно анализируете ваши ресурсы (способности, навыки, знания, технологии) и ценности для определения того, чем бы вы могли быть полезны системе при строительстве этого города и в чем лично вам было бы интересно участвовать при его возведении. Область перекрытия ваших возможностей и интересов и может стать вашей Миссией.

Следуя аналогии, вы, например, скажете: «Хорошо осознавая свой потенциал, ради повышения удобства горожан, я готов взять на себя разработку и построение уникальных транспортных путей в новом городе». Далее вы разрабатываете систему целей по реализации вашей Миссии и составляете соответствующий бизнес-план.

С чего начинать?

photo5212958750011402160.jpg

С лидера. Путь организации начинается с пути лидера. Миссия организации — с миссии лидера. Мы рекомендуем провести персональный SWOT-анализ: проанализировать сильные и слабые стороны, возможности рынка и риски в данный момент. Дальше лидеру стоит понять, куда идти с командой. Начинать сессию нужно тогда, когда лидер себе самому ответит на эти вопросы.

При проектировании сессии нужно помнить о нескольких важных блоках.

  1. Где? То есть место проведения сессии. Мы собираемся обсуждать особенные вопросы. Значит, для мероприятия лучше всего выбрать не то место, где все мы и так каждый день бываем. Подберите место силы! Оно само поможет думать и мечтать о лучшем. Оптимально — гармония с природой. Горы, озера, леса. Если бюджет не позволяет дорогостоящие поездки, можно поехать даже на берег реки.

  2. Кто? То есть кого позвать. Если организация маленькая, лучше сразу всех. В больших компаниях надо продумать, чтобы в состав участников вошли представители разных подразделений, костяк, все неравнодушные, старожилы — хранители ценностей и, наоборот, новички, все, кто влияет на выбор и принятие решений.

  3. Риски. На каждом уровне развития организации они свои. Фиолетовый чреват тем, что участники не будут слушать друг друга, не осмелятся мечтать и будут думать очень приземлённо. Сами формулировки миссии и видения могут оказаться очень «бытовыми». Придётся постараться расслабить группу, не допускать критики, добавлять больше креативных техник. Другой риск в том, что лидер может поучаствовать, а потом сказать: «Хорошо, но делать будем все равно по-моему». Или другой риск, если лидер не будет участвовать в сессии, а потом своим решением просто аннулирует её результаты. В таком случае важно изначально договариваться и работать с лидером.

В организации красного уровня из сессии может просто получиться транслирование миссии и видения лидера, так как от него зависит все.

Синий этап сложен тем, что в группе может быть низкая энергия.

Начиная с оранжевого уровня сессии как правило идут очень хорошо, но есть риск, что команда, наоборот, может слишком замечтаться, тогда в итоге будет большой разброс мнений.

Три типа компаний в рамках социальной значимости

В этом месте повествования я бы хотел сделать еще одно пояснение относительно нашего взгляда на социальную значимость различных бизнес-компаний. Весь бизнес-мир можно мысленно поделить на три большие области. К первой области принадлежат организации, ведущие «паразитический» образ жизни, то есть абсолютно асоциальные.

Их бизнес — торговля оружием и наркотиками, подпольная продажа человеческих органов, проституция и рабство. Единственная цель данных компаний — это нажива и обогащение за счет постепенного уничтожения той системы, в которой они развиваются. И это, правда, «моржа» в данных видах деятельности самая большая, но и опасность быть уничтоженными также самая высокая.

Учесть данных элементов системы — постоянно скрываться и бороться с ее иммунитетом (в рамках государственной системы иммунитет — это силы МВД или Интерпола). По международной статистике средняя продолжительность «бизнес-жизни» не превышает 10-ти лет, и всем понятно, что они не просто выходят на пенсию.

К следующей области относятся мимикрирующие компании и компании с устаревшими Миссиями. К последним я отношу, например, табачные компании. Завезенный испанцами в Европу табак сначала приобрел популярность как лекарственное растение: его использовали в виде компрессов и нюхательного порошка. Во многом такому распространению табака мы обязаны королеве Екатерине Медичи, которая примерно в 1561 по совету своего посла в Португалии Жана Нико (Jean Nicot) решила попробовать табак в качестве средства от мигрени.

Как ни удивительно, головные боли у королевы прошли. И как следствие нюхание табака быстро стало модным при французском дворе. Ну, а дальше началась эра производства и продажи табака по всему миру, и примерно к 17 веку табак уже использовался повсеместно. На сегодняшний день, когда сотни тысяч людей умерли от различных видов рака, табачные компании с большой неохотой начинают признавать давно известную им статистику.

усиленно поощряя и приобщая молодежь к употреблению пива и слабоалкогольных напитков, они спонсируют спортивные организации и мероприятия. Видение и Миссия таким компаниям, конечно, нужны. И вы можете найти их в огромном количестве, практически на каждом зарубежном и отечественном сайте. Одна проблема:

миссия компании пример

Третья область включает в себя социально полезные компании, чей бизнес может строиться на реальном удовлетворении потребностей большей системы и базироваться на принципах служения. Я специально употребил в предыдущем предложении глагол «может», имея в виду, что не все компании, которые могут быть в полной мере социально признанными, сегодня являются таковыми.

К компаниям третьей области мы относим строительные и транспортные компании, производителей электронной и бытовой техники, продуктов питания, а также многие другие, которые в своей деятельности исходят из реальной заботы о своих потребителях и строят отношения с ними на позициях «выигрыш-выигрыш». Именно эти компании, мы считаем, в первую очередь нуждаются в качественной разработке собственного Видения и Миссии для построения долгосрочных и плодотворных отношений с большей системой. К счастью, социально-полезные компании, по своей сути, составляют львиную долю современного бизнеса.

Этап проведения сессии

Начните с того, что выработайте с группой свой словарь.

«В нашей организации миссия — это …, а видение  — это…» Дайте слово каждому- устно или письменно на стикере — и затем обсудите и выработайте общие понятия.

Следующий шаг: понять, а зачем вообще нужны эти понятия? Напишите на флипчарте/клейкой стене/другой поверхности мнения участников: зачем существует наша организация? Когда к нам обращаются? Кто заинтересован в нашей организации? Для более продуктивной работы можно разделить людей на группы и задать по одному вопросу каждой из них, после чего переместить к следующему флипчарту со следующим вопросом. Работать лучше по принципу мозгового штурма — то есть принимаются все идеи.

Следующий шаг — работа с опытом компании. Это, скорее, работа с видением: как мы реализуем нашу миссию сейчас? Чем мы сильны и на что можем опереться? 

Приведу в пример хорошо известную питерцам сеть «Буквоед». Компания, анализируя падающий рынок книжных магазинов, поняла, что соревнуется не с аналогичными книжными. Создатель сети Денис Котов рассказывал так: соревновались с рынком алкоголя, когда человек делает выбор между покупкой книги или покупкой бутылки, с телевидением, когда покупатель решает — почитать ли ему или посмотреть на диване ТВ. Обсудили свой продукт и сервис, который можно предоставлять.

В итоге книжный магазин превратился в книжный клуб с ресторанной моделью. Такая формулировка видения через анализ рынка — своей ниши и в целом, анализ сервиса — оказываемого или возможного, стал шагом в новый этап развития компании.

Написать миссию и видение — не последний этап работы. Впереди не менее важный этап их транслирования. Сами по себе «не полетят». Миссия транслируется в основном вовне: на сайте, в роликах, печатной продукции, клиентам, партнерам, новым сотрудникам.Видение — более внутренняя история для вдохновения. Мы рекомендуем смотреть и запоминать удачные примеры транслирования миссии и видения. И если встречаете интересный вариант, сохраняйте и попробуйте использовать у себя.

На эту тему полезно почитать книгу Игоря Манна «Точки контакта». Пусть она станет своеобразным чек-листом для вас в части транслирования: проверьте, все ли каналы охвачены.

И вот ещё несколько ценных советов, что почитать по теме миссии и видения, мои личные советы:

  1. Дэвид Сибетт «Визуализируй это»

  2. Дэйв Логан «Лидер и племя»

  3. Алан Лафли, Роджер Л. Мартин «Игра на победу

Эта статья была опубликована в журнале «Бизнес со смыслом» (Январь, 2017)

Пример из жизни – опыт компании BMW

Вероятно, так и было сделано в этой замечательной компании, когда ей пришлось в трудное время после окончания Второй Мировой войны искать свой путь становления поистине непобедимой компанией, способной «воскреснуть из пепла», восстать из руин разрушенного хозяйства. И стать образцом для сравнения, для бенчмаркинга, примером высококачественного немецкого автопрома.

Баварский автозавод знает все о том, как делать правильные автомобили. Сейчас на сборочных конвейерах производится более миллиона автомобилей, но при этом хочется вспомнить тот период, когда завод мог просто пропасть и никогда больше не производить прекрасные автомобили.

Это было после Второй Мировой войны, когда страна была разделена на части, а все механические заводы, которые производили технику или же части к этой технике, просто подлежали сносу. Но этого удалось избежать лишь благодаря деятельности сотрудников компании, которые смогли реализовать производство востребованных изделий.

Основываясь на небольшой прибыли, которую получала компания в то время, она смогла еще раз перестроить свою деятельность, чтобы производить автомобили для населения. И если раньше завод производил двигатели для легких самолетов, то теперь он полностью начал заниматься лишь производством велосипедов, автомобилей и мотоциклов.

Сейчас этот автозавод является самостоятельным производителем, одним из самых крупных в Европе, и ежегодно производит более одного миллиона автомобилей. Прибыль компании составляет почти пять миллиардов евро ежегодно, а потому успешность данного предприятия не вызывает сомнений.

В то же время больших денег требует разработка новых автомобилей, ведь почти каждые 3-4 года происходит полное обновление всего ряда автомобилей. Не так давно была обновлена третья серия BMW, до нее прошла рестайлинг пятая, а еще раньше – седьмая.

повторные покупки

Что же касается мотоциклов и велосипедов, то последние выглядят весьма оригинально и стильно, а также обладают большой прочностью, что ценят европейцы, предпочитающие «здоровый» транспорт для поездок на работу.

В общих чертах дела компании обстоят очень даже неплохо, а потому все любители хороших немецких авто с нетерпение ждут того момента, когда можно будет приобретать новые автомобили. Цены на них не слишком низкие, но зато качество автомобилей всегда находится на высоте.

1. Миссия компании и опыт Microsoft

2. Как узнать, что в Интернете пишут про бренд компании

Во-первых, «Исторический скан», когда мы пишем даты с начала рождения компании и фиксируем, что происходило в этот период с организацией, в России и в мире. Обсуждаем, что оказывало влияние, какие были взлеты и падения, что к ним приводило. Итог применения метода — уроки истории, то есть чему она нас научила.

Во-вторых, это «Исторический скан»- визуальная история компании. Анализируем события, людей, продукцию.

Об обоих инструментах мы говорили не раз. Более подробно можно почитать в декабрьском номере журнала «Бизнес со смыслом» или на нашем сайте.

Важно отметить, приведенные методы позволяют остановиться и вспомнить все важное. Что предшествовало удачам или неудачам, как все случившееся интерпретировать. Каких событий больше бы не хотелось, а какие было бы здорово повторить.

Результатом сессии должен стать черновой вариант формулировки миссии и видения. Я подчеркну: черновой. Сформулированные проекты должны отлежаться. Иногда на это требуются недели или даже месяцы: померить, попробовать, пожить с ними и понять, все ли правильно получилось. 

Самоидентификация / Личностное своеобразие компании

Определив Видение и собственную уникальную Миссию, вы можете совершенно иначе подойти к выбору названия для своей организации, ее стилистическим особенностям. Кем себя считает ваша компания среди других подобных компаний, что ее выделяет? Какова ее идентификация, специфическая роль в системе? Как в названии и логотипе отражается Миссия компании?

Чем четче в головах людей будут отражены ответы на приведенные вопросы, тем легче им будет строить коммуникацию с данной организацией. Если Личностное своеобразие компании никак не связанно с ее деятельностью и предназначением, или ее имя абсолютно не выделяется на фоне десятков подобных организаций, то потребитель не сможет быстро идентифицировать данную компанию на рынке, а значит, и воспользоваться ее услугами.

Личностное своеобразие (точка пересечения двух пирамид) — это «магический» шлюз информационного обмена между макросистемой (внешним миром) и микросистемой (внутренним миром компании). Личностное своеобразие находится на вершине нижней пирамиды Логических уровней, что демонстрирует аккумуляцию всех особенностей организации в ее идентификации.

В качестве пояснения последнего, довольно громоздкого предложения, можно сравнить Личностное своеобразие с ядром атома: по размеру вроде бы очень маленькое, но энергии в нем заключено очень много. Именно поэтому название компании важно не только потребителям, но и ее сотрудникам. Людям не все равно, с какой компанией себя идентифицировать. Это всегда приятно, когда работники с гордостью и удовольствием произносят имя своей компании, считая себя ее частью.

Проектное управление, делегирование полномочий и корпоративные знания

Следующий Логический уровень в описании компании, к счастью, более привычен для большинства современных менеджеров, хотя до его однозначного понимания и грамотного применения еще далеко, — это уровень Корпоративной культуры. Данный уровень очень эфемерен (его невозможно пощупать), и в то же время имеет ключевое значение для существования организации.

Значение корпоративной культуры любят сравнивать с водой для рыбы и воздухом для человека. И рыба, и человек не могут жить без соответствующей среды обитания, но только замечают они наличие этой среды, когда теряют к ней доступ. Иначе говоря, человек осознает, что воздух существует и очень важен для жизни только тогда, когда его лишают возможности вдохнуть.

Самое важное в понимании корпоративной культуры — ее не может не быть! Либо ее формируют и развивают сознательно, либо она формируется стихийно и подчиняет себе людей. (Примером может служить известная шутка по фильму «Матрица» о том, что «The Matrix has you».) В силу своей эфемерности и стабильности, устоявшуюся культуру изменить довольно трудно.

А «некоторые из некоторых» додумывались еще и до того, что корпоративная культура во многом определяется личностями владельцев компании и топ-менеджеров — и простой смены кадров в среднем и нижнем звене без перемен в «голове рыбы» будет недостаточно. Поэтому последние из приведенных (и не последние по эффективности) компаний прежде всего начинают с коучинга своей управляющей верхушки.

Только выявив реальные ценности руководителей компании и центральных менеджеров, их поддерживающие и ограничивающие убеждения, а также при наличии желания чего-либо изменить в этой сфере, консультанты могут предложить систему мер и мероприятий, направленных на осознанное формирование корпоративной культуры.

photo5212958750011402158.jpg

Хотя понятия ценностей и убеждений довольно абстрактны, работа по их перестройке требует конкретных материальных шагов, процедур и инструментов. Каждая ценность, каждый корпоративный закон должны найти конкретное отражение в производственных и функциональных инструкциях, в прописанных и донесенных до сотрудников формах взаимодействия и взаимоотношений.

Именно этот процесс требует особого внимания и аккуратности, зачастую растягиваясь на длительный период времени. Если компания решила воплотить ценности внутренней открытости и внимания к мнению каждого, например, в форме «анонимного ящика обратной связи для руководителя», то очень важно точно описать инструкцию его использования, разъяснить ее сотрудникам, и, самое главное, выполнять данные инструкции руководителю.

«Ну вот, все вернулось на круги своя, все это было для проформы». Если в качестве аналогии взять процесс изменения системы ценностей и убеждений в рамках доктрины какого-либо государства, то быть уверенными в устойчивом разделении большинством людей нового общественного порядка можно только после смены хотя бы одного поколения.

При этом важно изолировать «новое» поколение от носителей старого мировоззрения. В случае невыполнения данного условия и при наличии глубинных культуральных убеждений, противоречащих насаждаемой парадигме, время, необходимое для перемен, естественно, увеличивается. Конечно, это очень упрощенное представление процесса изменения государственного строя — просто для более подробного рассмотрения этого вопроса требуется отдельная статья.

Мы же вернемся к анализу путей перестройки корпоративной культуры в бизнес-организациях. Поскольку смена поколений сотрудников в компаниях происходит гораздо быстрее, чем обновление населения в государстве, то и времени на перестройку культуры потребуется значительно меньше, хотя и не мало. Нам также важно будет понять следующее:

  • кто из имеющейся команды готов адаптироваться к новым условиям, а с кем придется расстаться;
  • какими средствами мы будем обеспечивать переходный период и прививать новую систему правил;
  • на основании каких критериев мы будем набирать новых сотрудников;
  • что поможет «новичкам» быстро и четко понимать основные постулаты корпоративной культуры и легко в нее встраиваться.

И последний важный момент развития организации на данном логическом уровне. Многие крупные российские компании дорастают до проектного управления и делегирования полномочий. Для эффективного перехода на новый уровень управления менеджерам нужно обладать навыком разработки стратегий и создания технологий.

самим им заниматься определенными вещами уже неинтересно, а передать их никому другому толком не могут. Им кажется, что лучше них никто не справится с конкретной задачей, и поэтому либо они все время вмешиваются в работу подчиненных, тратя лишнее время, либо, наоборот, полностью оставляют их без внимания.

Еще одна проблема, растущая на этой же почве, — потеря корпоративных знаний. Стоит ключевому сотруднику уйти из компании, и эффективность работы его отдела может сильно снизиться на недели, а то и на месяцы. А такого резерва времени у организации может не быть. Даже если вы подберете на его место адекватного специалиста с опытом работы (что с каждым днем становится все труднее), ему понадобится время, чтобы вникнуть во все тонкости и специфику работы.

И вполне понятно, что ни одна типовая должностная инструкция не объяснит человеку, что конкретно ему нужно делать на новой должности. Где же искать выход? А выход — в обучении менеджеров навыкам структурирования собственной работы, выделения в ней ключевых аспектов и шагов, а затем создания на этой основе качественных инструкций и технологий.

Объем работы, конечно, большой, но когда в организации накопится банк эффективных стратегий управления, где будут четко прописаны цели, критерии и основные шаги выполнения различных задач, вопрос делегирования полномочий и передачи дел снимется сам собой. Поэтому одним из критериев готовности менеджера к повышению по должности будет подготовленная и апробированная им система технологий и «пакет инструкций» для приходящего ему на смену сотрудника.

При этом, если вы заметили, главный выигрыш компании заключается не только в сохранении и преумножении знаний, а еще и в формировании совершенно нового поколения управленцев, способных системно мыслить, структурно подходить к собственной организации труда, что неизбежно становится основой их профессионального и карьерного роста!

Критерии и стандарты качества

Еще один значимый элемент на этом логическом уровне — критерии работы и качества, принятые в компании. Как показывает неутешительная практика, руководители многих российских компаний часто сами не имеют четкого представления о критериях (выраженных в конкретных сенсорных значениях) либо не могут их выразить в ясной форме. Что же тогда требовать от обычных сотрудников?

Не менее редки примеры использования в организациях «двойных стандартов»: требования, предъявляемые к сотрудникам, могут не соблюдаться менеджерами и руководителями компании или декларируемые официально критерии могут расходиться с теми, на основе которых производится оценка качества труда сотрудника.

Следуя новым требованиям, продавцы будут вынуждены расходовать больше времени на обслуживание каждого клиента, и, несмотря на повышение долгосрочной эффективности продаж, количество завершенных сделок за день сократится. В некоторых случаях продавец может даже предложить не покупать товар сегодня, а подождать до следующей недели, когда в магазин будет доставлена более подходящая для покупателя модель интересующего товара.

Еще один пример слабого осознания критериев качества многие из вас могли испытать на себе (во всяком случае, я несколько раз попадал в подобные ситуации). Представьте себе новый «весь из стекла и бетона» супермаркет электронной техники в центре Москвы. Все: от отделки торгового зала до униформы продавцов-консультантов — указывает на «продвинутость» и современность компании, поэтому хочется ожидать такой же «продвинутости» и от обслуживающего персонала.

Подобный диссонанс я встречал также и в гостиницах, и в ресторанах, объясняя себе данный феномен переходным периодом от социализма к капитализму. Противоположные яркие переживания также были испытаны мной, когда впервые попал в компанию «Эрнст энд Янг» (точнее говоря, в ее московский офис). Эта организация хотя и носит то же имя, что и все другие подразделения во всем мире, является чисто российской компанией, а не одним из зависимых филиалов.

Я до сих пор не знаю, на каком рынке труда они подбирают свой персонал и что они с ним делают. При условии, что там работают наши с вами соотечественники, у меня каждый раз создается устойчивое впечатление: я попал в первоклассную западную компанию. Умом я понимаю, что эти люди, работающие на самых разных должностях (от технического персонала до топ-менеджеров) выходцы из того же прошлого, что и все остальные россияне, но «в душе» и в работе они совсем другие.

photo5212958750011402159.jpg

Примеры таких компаний (а их, к счастью, с каждым годом становится все больше) вселяют в меня надежду на то, что и «на нашей улице» наступит соответствие между заявляемой Миссией, осознанием критериев качества и поведением сотрудников компании.

Подходы к выбору технологий реализации целей организации

Все больший приоритет у компаний мировых лидеров приобретают гуманитарные технологии, то есть связанные с людьми. То, что раньше считалось искусством, сегодня подвергается глубинному системному анализу и переводится на язык качественных и количественных показателей. Технологии управления, технологии принятия решений, технологии развития организации, технологии построения команд, технологии внедрения корпоративной культуры, технологии продаж, стратегии ведения переговоров, стратегии мотивации, стратегии обучения и развития персонала и так далее — все эти названия становятся привычными для руководителей компаний и топ-менеджеров.

Рынок и технологии производства меняются столь стремительно, что сегодня главным лимитирующим звеном становятся не финансовые или сырьевые ресурсы, а люди. У нас нет времени, как 50 лет назад, ждать, пока молодой специалист методом проб и ошибок приобретет свое опыт и выйдет на уровень рентабельности его содержания в компании.

За максимально короткий срок мы должны передать ему не только огромное количество новых знаний, но и, самое главное, навыков. Специалист в любой области уже не может спать спокойно, зная, что за плечами у него есть хорошее высшее или специальное вузовское образование — в наше время практические знания и навыки устаревают и обесцениваются гораздо быстрее, чем подвергаются инфляции деньги.

Рынок квалифицированных кадров за последние 10 лет «вычерпан до самого ила». Это еще лет 6 – 7 назад можно было найти продавца или менеджера по продажам с высшим образованием. Сегодня, как сказал один мой знакомый директор крупной торговой компании, от тех, кто приходят на должности продавцов, не только нельзя ожидать высокого уровня продаж, но и некоторых из них просто опасно выпускать в торговый зал.

Поэтому бремя «огранки потенциальных кадровых алмазов в бриллианты» полностью ложится на плечи самой компании. Именно те организации, которые инвестируют в развитие собственного персонала, ведут мониторинг наиболее перспективных сфер его развития, имеют в своем штате сотрудников, отвечающих за аккумуляцию передового опыта компании и его грамотную передачу молодому поколению специалистов;

Также для повышения отдачи от вложений в обучение персонала полезно использовать адекватные формы контроля. К сожалению, многие компании, внедряющие корпоративное обучение, либо забывают о необходимости контроля, воспринимая обучение как дань современной бизнес-моде, либо испытывают трудности в выборе критериев оценки.

В первом случае может возникнуть ситуация, о которой мне рассказывал знакомый тренер. Работая по заказу одной организации, он выезжал с группами ее сотрудников на загородные базы отдыха, как бы для проведения тренинга. По прибытии на место участники тренинга просили сразу выдать им листы обратной связи, и за хорошую оценку работы тренера, а также за бар, сауну и свободное время предлагали оставить их в покое и просто дать им расслабиться.

При этом все были довольны: сотрудники фирмы отдыхали за счет компании, тренер получал свою зарплату, а руководители отдела развития персонала ставили очередные галочки и отчитывались за использование бюджета. Во втором случае аттестация может быть слишком формализована и не отражать реальной картины результатов обучения.

А чаще критерии оценки обучения вообще неадекватны и сводятся к единому критерию — деньгам. Например, обучали продавцов ценностно ориентированным продажам, умению собирать информацию об истинных потребностях покупателей, а оценивают результативность, как я уже говорил раньше, только количеством обслуженных покупателей в день и общей дневной выручкой.

Эти критерии никак не отражают того, какой продавец больше узнал и лучше удовлетворил потребности покупателя; того, остался ли доволен покупатель общением с продавцом, возникло ли у него желание прийти в магазин еще раз и рассказать о нем родственникам и друзьям. Наличие таких разногласий в критериях оценки сильно демотивируют персонал и обесценивают саму идею обучения.

Такой анализ позволит выявить возникающие пересечения функциональных обязанностей у разных сотрудников, а значит, и сделать более четким понимание ими своей должности. Как я уже писал ранее, именно по диссонансу между поведением рядовых сотрудников и заявленной Миссией обычно невооруженным взглядом определяется слабая корпоративная культура в компании.

Еще один нюанс на уровне «Поведение» заключается в том, что многие компании, понимающие важность обучения среднего и старшего менеджмента, порой, не обращают внимания на нижний уровень персонала. А ведь именно их поведение и окажет самое «неизгладимое» впечатление на потребителя. Был у меня такой случай.

В разгар ремонта мне понадобились новые межкомнатные двери. Найдя чуть ли не на другом конце города фирму, предлагающую элитные полнодеревянные испанские и итальянские двери, я был доволен и качеством товара, и уровнем общения менеджеров. Казус возник позже, когда менеджер, взяв деньги, предложила мне съездить на склад и выбрать товар.

Склад был недалеко, но без машины туда добраться было трудно в виду отсутствия пешеходной дороги — одна сплошная грязь. А вот когда я попал на склад, тогда я и познал всю «элитарность» общения тамошних грузчиков и рабочих по складу. Нет, я не требую от них высшего образования, но когда при входе в полутемное холодное помещение (перечитайте это предложение, когда перейдете к уровню «Окружение») вас никто в упор не замечает, это как-то странно.

Окружение

Уровень «Окружение», хотя и самый нижний, зато самый обширный. Это и есть та окружающая среда, то пространство, в котором все сотрудники компании совместно реализуют ее Миссию. Мы находимся в окружении наших потребителей, партнеров, поставщиков, «соседей по рынку», всевозможных государственных служащих и так далее.

Также к этому уровню относится весь предметный мир, связанный с деятельностью компании. Умение выстраивать приоритеты в покупке оборудования, оргтехники и других предметов «труда и быта» позволит более продуманно и экономно вкладывать деньги организации только в те вещи, которые действительно необходимы для реализации ее главной цели.

Простейшие вопросы относительно организации эффективных рабочих мест для каждого отдела и каждого сотрудника в нем я оставлю в стороне, понимая, что это и так всем ясно. Не стоит ожидать от служащего эффективной работы даже после лучшего обучения или внедрения передовой технологии, если у него нет адекватных средств производства. Эра создания компьютеров «на коленке» в гараже осталась далеко позади в воспоминаниях Хьюлета и Паккарда.

Коснемся вопроса качества продукции и услуг. Именно они являются вещественным выражением Миссии. Имея дело с товаром или услугами, потребители убеждаются в правдивости тех лозунгов, которые так щедро распространяют производители. Одной из тенденций, ставшей традиционной в восприятии людей, является ожидаемое снижение качества, после того как компания твердо встанет на ноги и завоюет внимание потребителя.

Это касается в первую очередь производств продуктов питания, где постепенно удешевляются рецептура и ингредиенты, и сферы услуг, в которых снижается уровень обслуживания и внимание к клиентам. В наше время, когда возможности выхода на рынок ожидают десятки компаний со схожей продукцией, покупатель никогда не простит такого обхождения с собой.

Последний аспект, который я считаю важным осветить в этой статье, — это влияние оформления пространства организации на впечатления потребителей. Например, интерьер магазина также важен для потенциального покупателя в начале коммуникации, как и «одежка человека в начале знакомства». Логотип, корпоративный стиль, фирменная одежда, планировка помещения, его цветовая гамма — все это вещественные выражения Личностного своеобразия компании, по которым человек выстраивает свое восприятие и отношение к организации.

Приведу такой пример. Компания, производящая и продающая оптом и в розницу свой товар, удивлялась, почему так слабо идут продажи в их торгово-выставочном зале. Все оказалось банально, но совершенно незаметно для руководителей компании. Представьте себе: рабочие места менеджеров и продавцов располагались на подиуме у стены и были отгорожены от остальной части зала высокой стойкой.

Продавцы сидели за компьютерами, и край стойки был у них на уровне груди, так что они спокойно выглядывали оттуда, общаясь с покупателями. А со стороны клиентов высота «стены» была такой, что приходилось все время смотреть на продавца снизу вверх. Одна сцена показалась мне особенно смешной, когда мужчина, ростом чуть ниже среднего, стоял на носочках в процессе общения с менеджером, а когда ему предложили расписаться в накладной, он чуть ли не подпрыгивал, чтобы дотянуться до бумаги.

Мы думаем, мало кому понравится находиться в позиции просящего, да еще за собственные деньги. А компания при этом проповедовала чуть ли не индивидуальный подход к своим потребителям. Время от времени полезно зайти в собственный торговый или презентационный зал и посмотреть на него глазами постороннего человека: какую информацию передает вам интерьер этого помещения, что он может рассказать о людях, в нем работающих?

Подводя итог всему вышесказанному, я хочу еще раз подчеркнуть, что мир уже стал другим, и скорость его изменения постоянно увеличивается. Нам как руководителям и участникам различных бизнес-процессов придется перестроить собственное мышление и управление организацией. Системное мышление не лучше и не хуже линейного — просто сегодня оно наиболее адекватно.

Социальные, государственные, политические системы укрупняются и усложняются с каждым днем, а управлять системой могут только наиболее гибкие ее элементы, то есть обладающие наибольшим количеством степеней свободы. В нашем случае свобода прямо пропорциональна умению заглядывать в будущее дальше других, замечать больше неявных взаимосвязей, чутко воспринимать различную обратную связь и быстро реагировать на изменения окружающего мира! Всего этого я вам от чистого сердца и желаю!

Другие интересные материалы по теме