Как удержать ценного сотрудника

Содержание

Как грамотно проведенная беседа с увольняющимся поможет удержанию персонала

Поднять зарплату – одновременно и самое частое требование, и наиболее популярная мера удержания сотрудника. Но, как ни странно, наименее эффективная.

Повышение зарплаты не должно быть основанием для продолжения работы, — считает Ольга Овчинникова. Потому что, если сотрудника мотивирует только финансовый аспект, он все равно рано или поздно уйдёт к тому, кто заплатит больше. И это может произойти в неподходящий для компании момент – в середине проекта или в период отпусков, когда сложно найти замену.

Другая весомая причина не идти на уступки при обсуждении зарплаты – необходимость её пересмотра не для одного человека, а для всего отдела, подразделения или фирмы. Ведь о повышении могут узнать остальные сотрудники, и тогда проблем не оберёшься. Однако эта теория не работает, если зарплата в компании действительно ниже среднерыночной. В этом случае на одной лояльности сотрудники долго не протянут и засобираются к конкурентам.

Предложите сотруднику рациональный вариант – пересмотрите систему оплаты труда, сделайте её более эффективной и оптимизируйте штат. Быть может, двое сотрудников справятся с работой гораздо лучше, чем трое, если поделить высвободившуюся ставку пополам? Или разделите зарплату на фиксированную часть и «сделку», установите бонусы за выполнение или перевыполнения плана. Даже если фактически оплата труда сохранится на прежнем уровне, мотивирует уже сама возможность зарабатывать больше.

Не лишним будет рассказать сотруднику о стоимости социального пакета – бесплатных обедов, компенсации мобильной связи и транспортных расходов, корпоративов и обучения. Это поможет увольняющемуся здраво оценить, все ли важные факторы он учёл при переходе на новую работу и стоит ли большая зарплата таких потерь.

Как удержать ценного сотрудника

Если сотрудник пришел поговорить с вами об увольнении, скорее всего, он еще не четко определился с уходом. Если для вас важно удержание персонала, то будьте готовы к серьезному и глубокому разговору для изменения хода мыслей сотрудника. Важно суметь рассказать ему о преимуществах, которые его ждут, в случае если он решит остаться.

1. Получение сведений.

Узнайте как можно больше о новом предполагаемом месте работы вашего сотрудника (название, местонахождение, обязанности, условия труда, размер и легитимность зарплаты и так далее).

В процессе разговора часто удается выяснить, что ваш работник сам не понимает, куда собирается уйти. Те пробелы, которые вы сможете выявить в процессе подробного интервью, натолкнут сотрудника на сомнения и пошатнут его уверенность в необходимости увольнения.

2. Рассмотрение преимуществ нового предложения.

Как удержать ценного сотрудника

Говоря о сильных сторонах нового предложения, задавайте наводящие вопросы, чтобы новое место работы смогло предстать перед сотрудником с той стороны, которую он не обнаружил изначально. Как правило, работник мыслит односторонне, как руководитель вы должны суметь его поправить.

3. Определение причин недовольства подчиненного занимаемой должностью.

Для обеспечения удержания персонала начальнику необходимо понимать, по какой именно причине возникли те или иные сомнения у сотрудника. Ни в коем случае нельзя укорять подчиненного в неблагодарности и несправедливом отношении, поскольку этим вы лишь ускорите процесс ухода работника из вашей организации.

4. Предложение поддержки.

Любое важное решение необходимо тщательно обдумать, не зря говорят, что «одна голова хорошо, а две – лучше». Убедите своего подчиненного в том, что вы отпустите его без промедлений, если он действительно нашел хороший вариант для смены работы.

Следует поговорить с сотрудником о преимуществах и недостатках увольнения, помочь ему увидеть все стороны этого поступка.

Можно предложить работнику выполнить задание, которое займет не более 30 минут. В ходе выполнения необходимо заполнить таблицу о текущем месте работы (отразить достоинства и недостатки). Такой подход позволяет мыслить рационально вашему подчиненному и отодвигает его эмоции на задний план. Кроме того, подобный анализ текущей должности работника позволяет руководителю прояснить, когда и каким образом будут ликвидированы слабые стороны в том случае, если сотрудник решит остаться.

5. Выделение времени для окончательного решения.

В лучшем случае сотрудник ответит вам незамедлительно, приемлемым результатом считается решение, которое сообщается руководству на следующий день. Для удержания персонала постарайтесь исключить возможность долгих раздумий насчет увольнения у ваших подчиненных, так как это может поспособствовать поиску дополнительных причин ухода от вас. Да и ясность всегда лучше неопределенности.

Сейчас же попытаюсь рассмотреть противоположную ситуацию. К вам пришел подчиненный и изъявил желание покинуть вашу организацию. Исходим из того, что этот сотрудник вам нужен как квалифицированный кадр, или его уход может дестабилизировать обстановку во вверенном подразделении, или есть еще какая-то очень важная причина уговорить его остаться.

Сразу оговорюсь: если человек уже твердо все для себя решил, мысленно сжег все мосты к отступлению, договорился об устройстве на другое место работы, то переубедить его будет крайне сложно. Если только, к примеру, не встать на колени, слезно умоляя остаться…

Даже если явление к вам увольняющегося сотрудника не входило в ваши планы и стало сюрпризом, то, в первую очередь, необходимо по-человечески подойти к этому вопросу и вспомнить, что вечно на вас работник трудиться все равно не будет. Рано или поздно момент увольнения может наступить, и вы с этим ничего поделать не сможете. Максимум, перенесете дату ухода на более поздний или неопределенный срок.

Итак, поразмыслив над ситуацией, взвесив все «за» и «против», вы пришли к выводу, что еще не время. В результате выяснения причин увольнения у сотрудника вы понимаете, что его просто достала работа, или он еще не определился с дальнейшими планами, или что он собирается вас покинуть из-за пустячного, вполне решаемого вопроса…

В общем, видите в работнике «тень сомнения» в правильности своего поступка. Это и есть ваш шанс. Только на сомнении можно сыграть и переубедить человека в своем решении. Я бы сказал, что из «искры» сомнения всегда можно раздуть целый «пожар».

Главное правильно подобрать доводы и расшатать весы принятия решения. Концепции техник расшатывания я постарался изложить в посте Как навязать свою идею подчиненным .

К вам пришел сотрудник и принес заявление на увольнение по собственному желанию. Будет глупо, если вы, не поинтересовавшись причинами, просто подпишите заявление. На месте сотрудника я бы подумал, что я здесь точно никому не нужен, и еще больше утвердился бы в правильности своего решения.

Как удержать ценного сотрудника

Значит, необходимо выяснить причину. Важно помнить, что причина может быть лишь следствием другой проблемы, а значит, то, что вам сказал сотрудник – это всего лишь вершина айсберга. Чтоб выяснить первопричину вам предстоит долгий разговор, но всеми правдами и неправдами необходимо добраться до камня преткновения – главного вопроса, мучающего сотрудника.

Если решить этот вопрос окажется вам под силу – ваш авторитет еще больше вырастет в глазах сотрудника, ну а он сам, получив альтернативное решение мучавшей его проблемы (которая и была причиной увольнения), любезно согласится поработать под вашим началом еще какое-то время.

Одна из самых частых причин желания уволиться – поиск «лучшего места», эту же причину можно приравнять к состоянию «всё достало». В этом случае можно попытаться нарисовать перспективы на новом месте работы и сравнить их с текущей работой.

Поверьте, найдется немало аргументов в пользу того, чтобы ему остаться: знакомый, устоявшийся коллектив, давно уясненные принципы работы, отсутствие необходимости переучиваться, переквалифицироваться, понятная и предсказуемая система оплаты труда, системы мотивации, хороший график, переработки при возможности и т.д.

А что на новом месте? Новые ощущения? И сколько по времени они продлятся — месяц, два? А потом снова новая работа? Ведь с каждым новым местом работы нас все сложнее удивить, а времени на адаптацию уходит все меньше и меньше. Быть в постоянном поиске – это не выход.

Как же тогда решить проблему получения новых ощущений? Очень просто – ХОББИ! У любого человека накапливается негатив от работы, рано или поздно он перестает выкладываться на рабочем месте. А зачем? Этим уже никого не удивишь, руководитель даже не похвалит, а если не видно разницы, зачем рвать ж… портить нервы? А энергию тратить куда-то надо, ведь все мы о чем-то мечтаем, все мы хотим творить великие дела.

А начать необходимо с малого. В свободное время можно пытаться реализовать какой-то свой проект, который в будущем может стать источником неплохого дохода. Или сходить на охоту с друзьями, да мало ли чем еще можно заняться? Ведь признайтесь себе, что есть на свете что-то такое, что приносит вам удовольствие.

Вот и уделите ЭТОМУ внимание в свободное время. Просто ничего не делать на выходных – это значит опустить руки и смирится со всем, что только может произойти в вашей жизни. Под лежачий камень вода не течет. Вставайте с дивана и идите делайте ЭТО через силу. Позже вы осознаете, что ЭТО действительно доставляет вам удовольствие, и в результате такого личного труда вы имеете чувство удовлетворенности, а не бесполезности, как на официальной работе.

Опять же, причин, приводящих сотрудника к мысли уволиться — масса. Всех не рассмотреть, но руководитель должен быть готов их выявить и, главное, решить, потому как если он не предложит дельного решения, то работника ему не видать. И пойдет квалифицированный кадр поднимать целину в другой конторе.

В любом случае, успешном или не очень, руководитель должен понимать, что то шаткое равновесие, в котором находятся начальники и подчиненные – оно временное. И не стоит убиваться из-за неудач. Не получилось отговорить от увольнения этого сотрудника — попробуете свои силы в следующий раз, когда «сломается» кто-то другой…

Источник фотографии

Наняли, обучили, наладили рабочие процессы – и вдруг на стол ложится заявление «по собственному желанию». Прежде чем уволить ценного сотрудника, стоит подумать, почему он этого хочет, а затем решить, как его сохранить. Rjob узнал, стоит ли идти на уступки требованиям увольняющегося и как это сделать с минимальными потерями для компании.

Почему удержание квалифицированного персонала актуальнее, чем поиск новых сотрудников

Низкая кадровая текучка является признаком успешной организационной системы и грамотного руководства. Однако есть и обратная сторона медали: высокий уровень удержания персонала может являться негативным признаком и свидетельствовать о том, что вы не ставите перед сотрудниками достаточно сложных задач и создаете атмосферу безалаберности. А те немногие, кто покидает компанию, могут на самом деле являться лучшими и самыми талантливыми специалистами.

Однако замена высокоэффективного работника и связанные с ней затраты – далеко не самое страшное. Согласно данным проведенного опроса, удовлетворение от своей работы получает меньше половины высокоэффективных сотрудников, а каждый пятый желает уволиться в ближайшие полгода.

Нематериальный способ мотивации сотрудников

Как это ни банально, но одна из распространенных причин, по которым принимается предложение о смене места работы, — лучшая оплата труда. В этом случае перебивать предложенные хантерами ставки, чтобы удержать ценного сотрудника, не лучший вариант. Это может создать порочную практику внутри компании, когда сотрудники знают, что угрозой ухода к другому работодателю можно выбить повышение зарплаты. В такой ситуации большую зарплату получает не тот, кто ее достоин, а тот, кто чаще и «убедительнее» просит.

Лучший способ борьбы с хантингом — это профилактика. Ежегодно в нашей компании проводится анализ соответствия заработных плат рыночному уровню оплаты труда. В этом нам помогают обзоры рынка заработных плат компаний финансового сектора. Если заработная плата наших сотрудников по какой-либо позиции отстает от рынка, мы стараемся устранить это несоответствие.

Дополнительный способ мотивации сотрудников состоит в создании комфортной рабочей среды: сотрудник знает, что о нем позаботятся, и это дает ощущение надежности. Ему не нужно собирать аргументы и нервы в кулак для решительного разговора с руководителем, ведь в случае несоответствия рынку его заработная плата будет увеличена без дополнительных просьб.

Для сохранения сотрудников необходимо дать им возможность получить адекватное вознаграждение за выдающиеся результаты труда. Для этого помимо оклада как оценки квалификации и опыта сотрудников должна существовать вторая составляющая оплаты труда — премия как оценка достигнутых рабочих результатов. В нашей компании существует система премирования на основе KPI, когда сотрудникам на полгода устанавливаются измеримые целевые ориентиры, а затем определяется четкая связь между уровнем достижения этих целей и размером получаемого бонуса.

Еще один фактор привлекательности компании — конкурентоспособный соцпакет. Регулярный мониторинг рынка наряду с анализом удовлетворенности сотрудников имеющимся соцпакетом помогает держать руку на пульсе и реализовывать новые интересные решения. Хорошо, если помимо традиционных составляющих вроде медстраховки соцпакет содержит какую-то «фишку».

Нет смысла говорить о роли обучающих мероприятий и корпоративов — об этом и так написано предостаточно. Остановлюсь лишь на некоторых аспектах нематериальной мотивации, имеющих, на мой взгляд, существенное значение.

Чтобы удержать работника в компании, необходимы интересные задачи. Тут нам скорее повезло, поскольку по роду своей деятельности мы постоянно сталкиваемся с новыми вызовами быстрорастущего рынка. Оперативно разработать и запустить продукт, которого еще нет ни у кого, быстро собрать необходимую информацию и предложить нестандартные схемы для начала работы с клиентом, начать работать с новым сегментом рынка — все это колоссальные мотивационные факторы.

Кроме того, многим сотрудникам важно, что они работают в компании, направляющей значительную часть прибыли на благотворительность и просвещение. Каждый сотрудник имеет возможность участвовать в добровольческой деятельности, а менеджеры по работе с персоналом помогут получить консультации по добровольчеству у специалистов детского фонда «Виктория», с которым мы уже давно сотрудничаем.

Если говорить об эволюции системы управления, а именно управление по инструкциям — управление по целям — управление по ценностям, то для нас наиболее важны последние два пункта. Управление по целям операционализируется у нас в системе постановки целей, оценки достижений и премирования на основе KPI, а управление по ценностям — в виде точек опоры, закрепляемых в кодексе корпоративной культуры.

Мы стремимся к тому, чтобы кодекс являлся действующим инструментом создания корпоративной культуры, которая была бы ценна для сотрудников и отличала бы нашу компанию настолько, чтобы стать реальным фактором привлекательности НФК как работодателя. Декларируемые в кодексе компании ценности должны быть понятными, приниматься всеми и подкрепляться конкретными механизмами, работающими на поддержание и развитие компетенций по каждой ценности.

В НФК по итогам года проводится тайное голосование по номинациям, соответствующим сформулированным ценностям. Сотрудники, которые, по общему мнению, наиболее полно проявляют в ежедневной работе высокий уровень компетенции по той или иной ценности, поощряются дополнительным премированием и интересными подарками.

Методы удержания персонала

Монетарные методы. Разберем так называемые «долгоиграющие» монетарные программы для удержания персонала. К ним относятся:

  1. Опционы (stock options) на покупку акций в разных вариантах и модификациях (ограниченный и фантомный опционы, грант на акции). Такая программа дает менеджеру в течение конкретного промежутка времени возможность выкупать по фиксированной цене акции компании. То есть работник может купить акции, например, спустя пару лет по той цене, которая действительна на момент выдачи опциона. Благодаря фиксированной стоимости ценных бумаг, покупатель максимально заинтересован в повышении их стоимости. Раньше бытовало мнение, что чем выше стоимость акций, тем успешней предприятие. Но в связи с недавними крупными скандалами в бизнес-среде, которые были связаны с искажением финансовых показателей и подтасовкой данных для придания видимости благополучия фирмы, а значит, удорожания её акций на фондовой бирже, на данный момент многие относятся к опционам негативно. Кроме того, использование такого метода в большей степени подходит для мотивации руководителей крупных компаний, ценные бумаги которых имеют высокую котировку на фондовых биржах.
  2. Отложенные бонусы представляют собой отсроченное участие основного сотрудника в прибылях своей организации, при котором вознаграждение выплачивается поэтапно на протяжении двух-трех лет. Данные схемы иногда применяют и российские предприниматели, однако все реже и реже. Это связано с тем, что наемные сотрудники не желают связываться с такими отсроченными вознаграждениями.
  3. Долгосрочные бонусные проекты, основанные на ключевых индексах деятельности (KPI) в стратегической перспективе на два-три года. Этот инструмент удержания персонала положительно влияет на уровень мотивации сотрудников. В рамках реализации этого метода руководство намечает стратегию на конкретный период, определяет способы оценки ее реализации и виды вознаграждения для менеджеров компании после решения поставленных задач. Сильной стороной долгосрочных бонусных проектов считается ориентация ведущего руководства компании на получение запланированного результата в недалекой перспективе и, разумеется, на плодотворную работу в коллективе. Однако существует риск недочетов во время планирования задач, например, неадекватно завышенные или, напротив, необоснованно заниженные ключевые показатели. Устранить эти недостатки можно с помощью ежегодного пересмотра достигнутых результатов и детального обсуждения причин и следствий предпринятых мер, а также прочих рыночных факторов и нюансов деловой среды.
  4. Получение доли в организации (партнерство). Данный инструмент удержания персонала обычно используется в небольших организациях, где большое значение имеет индивидуальная ценность эффективных работников, а общий успех компании действительно зависит от длительности пребывания в ней таких сотрудников. Например, такая политика удержания персонала присуща различным консалтинговым фирмам (юридическим, аудиторским и так далее).
  5. Бонусный план в проектной деятельности. Этот метод удержания персонала позволяет стимулировать сотрудников к своевременному завершению работ с должным качеством и утвержденными ресурсами. Особенно важно, чтобы после завершения проекта участниками бонусной программы могли стать все ключевые специалисты, которые повлияли на успех общей работы.
  6. Вознаграждение за выслугу лет (или 14-я зарплата) мотивирует работников на долгую трудовую деятельность в компании. Чем больше стаж работы сотрудника, тем больше будет его премия. Важно помнить об отрицательной стороне этого способа удержания персонала: фактическая среднегодовая зарплата сотрудников аналогичной квалификации, но с разным стажем работы в организации, может значительно отличаться. Например, специалист, отработавший в организации 15 лет, и работник, который трудится всего год, получат разное по размеру вознаграждение. «Новичок», естественно, получит гораздо меньше. При этом если эффективность нового работника превышает эффективность «старичка», это вдвойне будет ударять по его самолюбию.

Льготы (бенефиты). Этот механизм в рамках политики удержания персонала давно стал востребованным во многих компаниях. Его популярность обуславливается пользой и двусторонним эффектом: компания (как покупатель оптовых услуг) получает их от поставщиков на выгодных условиях (умеренные цены и надлежащее качество), а сотрудник получает данный товар или услугу от работодателя вовсе бесплатно или на очень выгодных условиях, которые недоступны для внешнего частного лица.

  1. Бесплатное обслуживание в медицинских учреждениях. Такая льгота может распространяться не только на сотрудника, но и на членов его семьи. Медицинская помощь может оказываться как в рамках добровольного медицинского страхования, так и в экстренных случаях (трансплантация органов, сердечно-сосудистые операции, заболевания крови и онкология). Временную нетрудоспособность работника могут оплатить из бюджета организации даже в стопроцентном размере от его среднемесячного заработка.
  2. Корпоративные пенсионные программы. Эти программы помогают работникам накопить солидную сумму для дополнительных пенсионных выплат. Такие проекты создают выгодные условия для стимуляции продолжительного труда в пределах одной организации и помогают обеспечить удержание персонала. При этом программа способствует своевременному уходу сотрудника на пенсию в случае достижения им пенсионного возраста.
  3. Накопительное добровольное страхование здоровья и жизни персонала, комплексные программы страховок, которые идут параллельно с общегосударственной страховой защитой от несчастных случаев на производстве и традиционным страхованием жизни, позволят собрать дополнительные средства, которые работник вправе получить при заранее установленных условиях, к примеру, проработав на предприятии пять лет.
  4. Оплата дорогого образования. Условия погашения могут быть абсолютно разными: компания может оплатить все 100 %, если сотрудник подпишет специальный договор и обяжет себя отработать на благо этого работодателя установленный срок, а может просто предоставить льготный долгосрочный заем на получение образовательных услуг.
  5. Корпоративные программы льготного потребительского и ипотечного кредитования персонала. Этот инструмент удержания персонала внедряют за счет средств организации, а также благодаря сотрудничеству с банками на выгодных корпоративных условиях (урезанные кредитные ставки, сокращенные расходы на страхование кредита и так далее).
  6. Покупка продукции своей компании по сниженным ценам. Многие работодатели для обеспечения удержания персонала позволяют своим сотрудникам приобретать производимые товары (услуги) для личного пользования по льготной цене.
  7. Оплата оздоровительных мероприятий в спортивных клубах. Самочувствие всего коллектива в целом и отдельного высокоэффективного сотрудника в частности является важным фактором успеха и процветания организации. Сегодня это понимают все работодатели. Никому не нужен вечно уставший и болезненный работник, а здоровый образ жизни поддерживает силу духа любого человека. Именно поэтому многие работодатели сегодня оплачивают коллективное членство персонала в различных спортивных клубах, обеспечивая тем самым не только эффективность работников, но и удержание персонала.

Все способы удержания персонала можно использовать в различных сочетаниях и масштабах, сопровождать разными условиями предоставления. Большое количество работодателей использует так называемые «золотые наручники» – особые программы, направленные на сохранение представителей определенных групп в рабочем коллективе (ключевых специалистов, руководителей среднего звена, топ-менеджеров и так далее).

Моральное стимулирование. Кроме монетарных мотивационных моделей очень важны и нематериальные инструменты стимулирования. К таковым можно отнести:

  1. Здоровую корпоративную этику.
  2. Увлекательные профессиональные цели.
  3. Долговременные карьерные перспективы, возможность роста.
  4. Поощрение профессионализма сотрудников, доверие и передачу полномочий (независимое принятие решений, их осуществление).
  5. Стабильную и позитивную динамику продвижения бизнеса.
  6. Возможности для профессионального развития, обучения и самореализации.
  7. Узнаваемый благоприятный бренд компании и прочие стимулы.

Компании, в которых нет высокой текучки кадров, сталкиваются на своем пути с иными проблемами: как избежать ухода молодых и перспективных сотрудников, уже достигших значимых успехов в работе? Высокоэффективные специалисты могут потерять интерес к работе, если у них нет возможности продвижения по карьерной лестнице. Чтобы устранить эту проблему и обеспечить удержание персонала, можно использовать такие методы, как:

  1. Горизонтальная ротация кадров (перевод на должности того же уровня, но в другие отделы).
  2. Использование потенциала сотрудника с помощью его внедрения в разные проекты (руководитель проекта или член проектной группы) параллельно с выполнением стандартных должностных функций.
  3. Предоставление высокоэффективному работнику роли наставника или коуча для новичков.
  4. Предоставление такому специалисту возможности замещения начальника во время его отсутствия.
  5. Стажировка перспективного работника для более ответственной должности с целью приобретения им нового опыта, определения слабых сторон, которые следует развивать, чтобы стать достойным кандидатом на данное место.

Важно, чтобы руководитель регулярно стимулировал достижения своих подчиненных. Отличным вариантом для поощрения станет конкурс профессионального мастерства, в рамках которого можно определить лучших из лучших и обозначить их заслуги. Благодаря таким традициям удается не только обеспечить удержание персонала, но и настроить молодых сотрудников на эффективную и длительную работу во благо компании.

Рассказывает практик

Повышение квалификации как эффективный способ удержания персонала

Владимир Куприянов

генеральный директор ОАО «Вяземский машиностроительный завод», Вязьма (Смоленская область)

Молодые специалисты должны стремиться к карьерному росту. Привлечение их к выставкам, возложение на них обязанностей в рамках проектов и вменение руководящих полномочий в отношении небольших коллективов – все это способствует продвижению по карьерной лестнице. Мы стараемся обеспечить кадровую базу на перспективу: проводится научная работа, в настоящее время три сотрудника готовятся к сдаче кандидатского минимума.

Время показало, что мы выбрали верный подход к удержанию персонала. Несмотря на то, что на областном рынке труда появилось достаточно известное предприятие LG, никто из наших сотрудников не перешел туда работать. Конкуренты предлагали привлекательные условия труда, высокую зарплату, хороший социальный пакет и даже звонили на личные мобильные телефоны наших сотрудников, однако ни один из наших профильных специалистов не покинул предприятие.

Материальный способ удержать ценного сотрудника

Комарцова Мария

Но именно их в первую очередь пытаются переманить конкуренты, а зачастую и сами сотрудники уходят в поисках лучшей доли. Эксперты по управлению персоналом уверены, что лучше заранее предотвратить утечку талантливых и квалифицированных кадров, чем переубеждать тех, кто уже принял решение уволиться.

Почему они уходят?

Подавляющая часть сотрудников принимает решение об увольнении не спонтанно, а под влиянием различных обстоятельств и размышлений. Мотивы могут затрагивать как профессиональные сферы, так и личные. Хотя финансы играют важную роль в удержании перспективных специалистов, не всегда размер заработной платы определяет стремление перейти в другую компанию.

Существует достаточно распространенное заблуждение, что если толковому работнику повысить зарплату, то он перестанет смотреть «налево» и останется. Практика показывает ошибочность и ограниченность такого взгляда. Кроме того, не каждая компания может позволить себе постоянно повышать суммы вознаграждений, особенно в «перегретых» сегментах рынка труда. Разумеется, если размер финансовой компенсации ниже рыночной, то необходимо увеличить оклад до уровня основных конкурентов.

Возможен и альтернативный вариант, также предусматривающий повышение, но только за конкретно выполненную часть работы. При этом размер зарплаты остается на прежнем уровне или изменяется незначительно. Например, ценному и талантливому сотруднику поручают руководство интересным проектом, за успешное выполнение которого полагается премия или бонус. Тем самым положительно решается вопрос с финансовой неудовлетворенностью и предлагаются новые профессиональные вызовы.

Если решение об увольнении принимает творческий сотрудник, то не исключено, что ему просто наскучило выполнение привычной работы. В этой ситуации отлично помогает смена деятельности, изменение привычной обстановки. Если человеку предоставить больше самостоятельности в решении вопросов, возможно, это повысит его интерес к выполняемым обязанностям.

Повышение квалификации как эффективный способ удержания персонала

стратегия удержания персонала

Владимир Куприянов, 

генеральный директор ОАО «Вяземский машиностроительный завод», Вязьма (Смоленская область)

Молодые специалисты должны стремиться к карьерному росту. Привлечение их к выставкам, возложение на них обязанностей в рамках проектов и вменение руководящих полномочий в отношении небольших коллективов – все это способствует продвижению по карьерной лестнице. Мы стараемся обеспечить кадровую базу на перспективу: проводится научная работа, в настоящее время три сотрудника готовятся к сдаче кандидатского минимума.

Время показало, что мы выбрали верный подход к удержанию персонала. Несмотря на то, что на областном рынке труда появилось достаточно известное предприятие LG, никто из наших сотрудников не перешел туда работать. Конкуренты предлагали привлекательные условия труда, высокую зарплату, хороший социальный пакет и даже звонили на личные мобильные телефоны наших сотрудников, однако ни один из наших профильных специалистов не покинул предприятие.

Доминирующий мотиватор или причина увольнения

Никто не увольняется «просто так» и «в никуда», чаще всего у сотрудника есть внутренние причины сменить место работы. Поняв и устранив их, можно снять вопрос о поиске новых кадров – когда человека всё будет устраивать, уходить из компании станет незачем.

Чтобы выявить мотивы увольнения, важно понять, что привлекает работника, и чего он старается избежать. Какие задачи он решал с лёгкостью, за какие проекты брался сам, в каких вопросах вызывался добровольцем? Работал человек один или в команде, руководил процессом, генерировал идеи, имел возможность работать без контроля, в свободном графике или удалённо, получал вознаграждение?

А разобраться в негативных моментах поможет рассказ сотрудника о новом месте работы, пусть даже он его пока не нашёл. Чего бы он хотел: не добираться на работу так долго, не задерживаться вечерами, не нервничать, не останавливаться в развитии? Все эти «не» почти наверняка мучают персонал в нынешней компании.

Ольга Овчинникова

Ольга Овчинникова

операционный директор Wyser (Международный кадровый холдинг Gi Group)

Всё это выясняется в рамках Exit Interview – встречи с работником, после которой многое становится ясно о человеке и об атмосфере в коллективе. В конце я предупреждаю, что хотела бы еще раз встретиться для короткой беседы, перед которой обдумаю следующие шаги и осознаю ценность человека для компании, его перспективы, и способы его удержания. 

Человек может перерасти должность, обязанности могут казаться ему слишком привычными, он может желать профессионального роста. Или ему не хватает элемента творчества в ежедневной рутине. Возможно, он потерял ощущение нужности. Мотив ухода приходится буквально раскапывать на встрече. В большинстве своём люди склонны давать формальные ответы, которые, как им кажется, понятнее руководителю, чем самореализация или психологические моменты.

Никто не увольняется «просто так» и «в никуда», чаще всего у сотрудника есть внутренние причины сменить место работы. Поняв и устранив их, можно снять вопрос о поиске новых кадров – когда человека всё будет устраивать, уходить из компании станет незачем.

Чтобы выявить мотивы увольнения, важно понять, что привлекает работника, и чего он старается избежать. Какие задачи он решал с лёгкостью, за какие проекты брался сам, в каких вопросах вызывался добровольцем? Работал человек один или в команде, руководил процессом, генерировал идеи, имел возможность работать без контроля, в свободном графике или удалённо, получал вознаграждение?

А разобраться в негативных моментах поможет рассказ сотрудника о новом месте работы, пусть даже он его пока не нашёл. Чего бы он хотел: не добираться на работу так долго, не задерживаться вечерами, не нервничать, не останавливаться в развитии? Все эти «не» почти наверняка мучают персонал в нынешней компании.

Ольга Овчинниковаоперационный директор Wyser (Международный кадровый холдинг Gi Group)Всё это выясняется в рамках Exit Interview – встречи с работником, после которой многое становится ясно о человеке и об атмосфере в коллективе. В конце я предупреждаю, что хотела бы еще раз встретиться для короткой беседы, перед которой обдумаю следующие шаги и осознаю ценность человека для компании, его перспективы, и способы его удержания.

Человек может перерасти должность, обязанности могут казаться ему слишком привычными, он может желать профессионального роста. Или ему не хватает элемента творчества в ежедневной рутине. Возможно, он потерял ощущение нужности. Мотив ухода приходится буквально раскапывать на встрече. В большинстве своём люди склонны давать формальные ответы, которые, как им кажется, понятнее руководителю, чем самореализация или психологические моменты.

Как организовать удержание линейных сотрудников в организации

Сегодня особенно остро стоит проблема удержания тех сотрудников, которые занимаются работой, не требующей с первых дней высокой квалификации, но вместе с тем чрезвычайно важной для деятельности компании. В основном страдают большие розничные сети, логистические и производственные компании. Большая текучка наблюдается среди кассиров, продавцов, грузчиков и так далее.

В русском языке нет термина для единого обозначения этих профессий. Далее в тексте мы будем обозначать их как «технологический персонал» и «линейный персонал».

Представители этих категорий обычно не привязаны к одному рабочему месту и при получении более выгодного зарплатного предложения с легкостью меняют место работы. При этом таких работников практически не беспокоят возможные нелестные рекомендации и записи в трудовой, в связи с этим удержание персонала в данном случае очень проблематично.

Показатель текучести технологического персонала в некоторых торговых сетях достигает 120-150 % в год. Минимальный уровень в лучшем случае составляет 30 %. Иначе говоря, скорее кандидаты выбирают работодателя, а не работодатель – кандидатов. Причем если пару лет назад такая ситуация была характерна только для столичного рынка труда, то сегодня от дефицита кадров в такой же степени страдает и региональный бизнес.

Как же должен вести себя работодатель в ситуации острой конкуренции за технологический персонал?

Условно сотрудников можно разделить на два основных типа:

  • те, кто хорошо работает вне зависимости от уровня заработной платы;
  • те, кто плохо работает даже за очень хорошие деньги.

Основная задача работодателя привлекать в свою компанию первую категорию сотрудников и обеспечивать удержание персонала не за счет повышения оплаты труда, а с помощью создания комфортных условий труда. Именно хорошее отношение к своему сотруднику должно стать ключевой отличительной чертой вашей компании от остальных подобных организаций.

Разумеется, финансовая составляющая тоже важна представителям линейного персонала. Однако не стоит пытаться вступить в «гонку вознаграждений» с вашими конкурентами и особенно с лидерами рынка. Предлагать больше других – неверный способ удержания персонала. Лучше научитесь предлагать столько же, но по такой схеме вознаграждений, которая будет вызывать у сотрудников желание добиваться хороших результатов, а также стоит заинтересовать кандидатов дополнительными льготами.

Важно понимать, что не только высокая заработная плата может стать стимулом для сотрудников. Важным побуждающим фактором является сама система оплаты труда. Например, практика показывает, что персонал охотно принимает деление заработной платы на переменную и постоянную части. Причем базовая часть должна быть не менее 70-75 % от суммы общего дохода (такой объем выплат дает вашему работнику ощущение стабильности), а переменная часть (премиальные выплаты) должна четко соответствовать истинному вкладу конкретного сотрудника в общий результат всего дела.

Разработанная система оплаты труда должна не просто быть понятной для работников, но и вызывать у них азарт. Следует помнить одно важное правило: внедрение штрафных санкций может свести на нет все старания по созданию эффективной системы оплаты труда. Именно умение признавать право на ошибку за каждым вашим работником является проявлением человеческого и доброго отношения к трудовому коллективу.

Обеспечьте хороший и благоприятный психологический климат в вашей организации. Основой такой атмосферы является хорошее отношение к работникам, формирование ощущения стабильности у представителей трудового коллектива. Особенно важны эти факторы при удержании персонала линейного типа. Именно те сотрудники, которые начали познавать профессию с нуля и делают еще только первые шаги в компании, очень чутко реагируют на стиль менеджмента.

Постарайтесь выявить, какие стимулы важны именно для ваших подчиненных. Что именно позволит обеспечить удержание персонала в вашей организации. Для выяснения можно взять за привычку анализировать причины ухода сотрудников из компании (выяснять, чего им не хватало) или устраивать регулярное анкетирование и устные опросы персонала.

Зачастую работники компании просто не понимают, что кроме заработной платы, они могут получать и другие возможности в вашей организации. К примеру, сотрудники могут не знать о перспективе продвижения по карьерной лестнице, они не задумываются о том, что работодатель выплачивает налоги, что обеспечивает сотрудникам будущую пенсию и так далее. Поэтому крайне важно находить время для информирования трудового коллектива о преимуществах работы именно в вашей компании.

Рассказывает практик

Приобщение к знаниям и результатам как способы удержания персонала

Екатерина Крылова, 

директор по администрированию и управлению персоналом ООО «Леруа Мерлен Восток», Москва

Несмотря на наличие сложностей на рынке труда и большую численность наших сотрудников (более 4000 человек), мы регулярно уменьшаем показатели кадровой текучки технологического персонала. Так с 2005 года по сегодняшний день мы смогли снизить годовой показатель текучки вдвое. О такой динамике не пришлось бы даже мечтать, если бы мы не использовали определенный подход к удержанию персонала, в основе которого лежат три основных принципа.

Приобщение к знаниям. В рамках этого принципа речь идет об обучении сотрудников и обмене опытом. Есть большое количество примеров. Так у нас работает учебный центр, где «новички» в обязательном порядке проходят профессиональную подготовку, а «старички» повышают свою квалификацию. Мы растим внутренних тренеров: обучаться могут специалисты любых профессий, главное – желание. Чтобы держать в курсе о последних новостях компании всех наших работников, мы регулярно организуем общие собрания, выпускаем свою газету, обновляем сведения на официальном сайте, а также размещаем информацию на стендах. Ежегодно наши сотрудники знакомятся с актуальной информацией о достижениях организации, а также с планами на предстоящий год.

Приобщение к управлению предполагает предоставление нашим работникам возможности принять участие в принятии важных решений. У нас высказывать свои предложения может каждый сотрудник. Мы формируем рабочие группы из представителей разных отделов и магазинов, а затем организуем обсуждение.

Приобщение к результатам означает, что компания делится с работниками результатами совместного труда. У нас каждый работник знает, как его личный вклад может отразиться на показателях всей компании, как именно формируется его премия за год и от чего она зависит.

Каждому соискателю, который хочет начать работать в нашей организации, мы рассказываем об этих принципах, а также обо всех преимуществах работы у нас и о возможностях развития. Если соискатель принимает решение остаться с нами, то со временем он убеждается, что мы выполняем все свои обещания.

Приобщение к знаниям и результатам как способы удержания персонала

Екатерина Крылова, 

директор по администрированию и управлению персоналом ООО «Леруа Мерлен Восток», Москва

Несмотря на наличие сложностей на рынке труда и большую численность наших сотрудников (более 4000 человек), мы регулярно уменьшаем показатели кадровой текучки технологического персонала. Так с 2005 года по сегодняшний день мы смогли снизить годовой показатель текучки вдвое. О такой динамике не пришлось бы даже мечтать, если бы мы не использовали определенный подход к удержанию персонала, в основе которого лежат три основных принципа.

обучаться могут специалисты любых профессий, главное – желание. Чтобы держать в курсе о последних новостях компании всех наших работников, мы регулярно организуем общие собрания, выпускаем свою газету, обновляем сведения на официальном сайте, а также размещаем информацию на стендах. Ежегодно наши сотрудники знакомятся с актуальной информацией о достижениях организации, а также с планами на предстоящий год.

Приобщение к управлению предполагает предоставление нашим работникам возможности принять участие в принятии важных решений. У нас высказывать свои предложения может каждый сотрудник. Мы формируем рабочие группы из представителей разных отделов и магазинов, а затем организуем обсуждение.

Приобщение к результатам означает, что компания делится с работниками результатами совместного труда. У нас каждый работник знает, как его личный вклад может отразиться на показателях всей компании, как именно формируется его премия за год и от чего она зависит.

Каждому соискателю, который хочет начать работать в нашей организации, мы рассказываем об этих принципах, а также обо всех преимуществах работы у нас и о возможностях развития. Если соискатель принимает решение остаться с нами, то со временем он убеждается, что мы выполняем все свои обещания.

«Мне скучно, думаю сменить род деятельности»

Сотрудник, который достиг потолка в компании, скучает и мысленно придумывает, чем бы ещё заняться. Далеко не всегда тут поможет стандартное повышение в должности, хотя некоторым достаточно будет почувствовать собственную значимость и получить привилегии.

Ольга Овчинниковаоперационный директор Wyser (Международный кадровый холдинг Gi Group)

Если средний возраст сотрудников – 25 (так называемое «поколение Y»), то их не удержать простой сменой должности. Важно придать смысл их ежедневной деятельности, показать, что компания ценит их профессиональные качества, опыт и черты личности, продемонстрировать горизонты развития и предложить необходимые для этого инструменты.

Скучающий сотрудник может стать ценным кадром — как раз потому, что «от скуки» придумывает, как оптимизировать процесс, добиться больших результатов, знает, где он максимально полезен. Стоит к нему прислушаться, и новая должность появится сама собой.

Сотрудник, который достиг потолка в компании, скучает и мысленно придумывает, чем бы ещё заняться. Далеко не всегда тут поможет стандартное повышение в должности, хотя некоторым достаточно будет почувствовать собственную значимость и получить привилегии.

Ольга Овчинникова

Ольга Овчинникова

операционный директор Wyser (Международный кадровый холдинг Gi Group)

 Если средний возраст сотрудников – 25 (так называемое «поколение Y»), то их не удержать простой сменой должности. Важно придать смысл их ежедневной деятельности, показать, что компания ценит их профессиональные качества, опыт и черты личности, продемонстрировать горизонты развития и предложить необходимые для этого инструменты. Если сотруднику не хватает творческой реализации в ежедневной рутине, то мы привлекаем его к проектам, связанным с корпоративной благотворительностью, или мероприятиям внутреннего PR (корпоративные мероприятия, акции, конкурсы).

Важная новость для подписчиков!

Скучающий сотрудник может стать ценным кадром — как раз потому, что «от скуки» придумывает, как оптимизировать процесс, добиться больших результатов, знает, где он максимально полезен. Стоит к нему прислушаться, и новая должность появится сама собой.

10 советов, чтобы ваша программа удержания персонала заработала

1. Управляющие персоналом признают, что основой удовлетворения сотрудников является понимание ими своих обязанностей и степени ответственности. Если запросы со стороны руководства постоянно меняются, то сотрудники пребывают в состоянии стресса, теряют внутреннюю гармонию, низко оценивают результаты своей работы.

2. Для удержания персонала большое значение имеет наличие качественной системы руководства. Чаще всего сотрудники покидают именно начальника, а не организацию. Недостаточно быть обаятельным и приятным в общении шефом. Если руководитель ведет себя так, что сотрудник постоянно чувствует никчемность своего труда, то велика вероятность, что в скором времени компании придется искать нового кандидата. Особенно сотрудников волнует:

  • редкое одобрение и поощрение;
  • отсутствие чувства успешности;
  • отсутствие четких требований;
  • дефицит регулярных собраний;
  • отсутствие перспектив карьерного роста.

3. Необходимо предоставить сотрудникам возможность открыто выражать свое мнение, отстаивать свою точку зрения и предлагать новые идеи. В противном случае, работник предпочтет увольнение из такой организации, в которой всегда приходится «держать язык за зубами».

4. Для обеспечения удержания персонала, в особенности ведущих сотрудников, постарайтесь максимально глубоко использовать их знания и способности. Замотивированные работники не хотят сужать область своей деятельности одной специализацией. Если ваши подчиненные готовы на большее, то вам стоит об этом знать.

Для этого важно найти время на более детальное знакомство со своими работниками. Например, руководитель одной небольшой фирмы принял решение изменить корпоративный стиль и обратился в рекламную компанию. При этом в штате у него был человек, который имел большой опыт в рекламных работах и, в частности, в создании корпоративного стиля, поэтому неоднократно предлагал начальнику свою помощь. Однако его предложения никогда не принимались. Такое отношение работодателя к своему подчиненному стало причиной ухода специалиста из компании.

5. Дайте подчиненным чувство равенства и справедливого отношения к ним. Например, в одной компании новенькому менеджеру по продажам дали список наиболее перспективных покупателей. Такой поступок вызвал бурю неприятных эмоций у «старичков». Если злоупотреблять таким поведением, рано или поздно специалисты, обделенные вниманием, просто начнут оставлять свое место работы и искать нового работодателя.

6. Важно понимать, что если ваш сотрудник не может справиться со своими обязанностями, то скорее всего у него не хватает времени, навыков и инструментов. Эти позиции оказывают большое влияние на качество работы и удержание персонала. Если вы не можете обеспечить хорошие условия своим подчиненным, вероятнее всего они пойдут искать более способного работодателя.

7. Как правило, каждый передовой сотрудник пребывает в непрерывном поиске путей карьерного роста и повышения квалификации. В случае отсутствия таких возможностей работники не смогут смириться с этим, поэтому постарайтесь просто не допускать подобных ситуаций.

8. Достаточно часто те сотрудники, которые решили уволиться, негодуют от того, что их работу не оценивали и не поощряли руководители. Не стоит жалеть времени на слова благодарности! Следует персонально знать каждого подчиненного и адресно хвалить его за умения, возможности и опыт работы, а также высказывать слова благодарности.

9. Никогда и ни при каких условиях не говорите работникам, что они могут лишиться своего места или части заработка. Более того, даже при наличии уверенности в том, что после срыва конкретного заказа вы станете полным банкротом, не говорите об этом персоналу. Это приведет лишь к чрезмерному волнению и скорее простимулирует людей на поиски новой работы, чем повысит эффективность труда. В данном случае лучше держать подчиненных в неведении.

10. И последний весьма важный совет для удержания персонала. Ваши сотрудники должны ощущать внимание и заботу, получать похвалу и поощрение. Зачастую простое «спасибо» творит настоящие чудеса. Сопроводить слова благодарности можно и материальным вознаграждением. Само собой разумеется, что прибавка к заработной плате за какие-либо служебные достижения отлично действует в качестве фактора удержания персонала, а премиальные выплаты отлично повышают мотивацию. Ни для кого не секрет, что любой человек хочет обеспечить себя высоким заработком.

Роковые ошибки, превращающие удержание персонала в бесполезное занятие

Увольнение сотрудника всегда связано с ошибками руководителя, который так отдалился от подчиненных, что просто не замечает изменений в их настроении, не занимается удержанием персонала посредством профилактических мер, а также не владеет ситуацией в принципе. Никто не станет уходить внезапно, мысль об увольнении вынашивается не меньше месяца, за это время руководитель может увидеть изменения в привычном поведении сотрудника.

Есть определенные признаки, которые являются неким индикатором мыслей об увольнении:

  1. Обсуждение плюсов и минусов организации с коллегами, при этом акцент делается именно на негативных моментах.
  2. Регулярные уходы на больничный, отсутствие на рабочем месте не менее раза в неделю, уход в отпуск раньше даты, отраженной в графике отпусков.
  3. Пессимистичное отношение к поставленным задачам, саботажное поведение в отношении трудового распорядка.
  4. Обновление резюме на специализированных сайтах, статусы в социальных сетях о плохом отношении к труду и к работе.
  5. Перенос на электронные носители многочисленной информации, которая ранее не принималась во внимание.
  6. Постепенный вынос личных вещей, до этого постоянно присутствующих на рабочем столе.

Если в подчиненном можно обнаружить сразу несколько признаков из вышеописанных, то у руководителя есть повод для переживаний. В таком случае необходимо прежде всего оценить важность сотрудника для отдела и организации в целом (может быть, его нужно было давно уволить). Если же сотрудник ценный, то следует предпринять попытку удержания персонала.

Важно понимать, что изменения в поведении сотрудника не всегда легко заметны. Порой приходится быть максимально бдительным и внимательным, отчасти даже недоверчивым (недоверчивость и настороженность – достаточно сильные качества руководителя).

Бездействие вместо удержания персонала может обойтись вам дорого, так как найти действительно хороших и высокоэффективных сотрудников очень сложно.

  1. Недостаток оценки сотрудника по достоинству. Порой подчиненный изо всех сил пытается проявить свои возможности и показать сильные стороны, старается быстро и качественно решить задачи, поставленные руководителем. По первому времени его поощряют, а потом привыкают к тому, что этот сотрудник все умеет, и воспринимают как должное его работу. Как только от руководства пропадает отклик, персонал начинает это замечать. Любой сотрудник нуждается в оценке своих заслуг. Речь идет не только о материальном вознаграждении, а просто о словах благодарности. Однако постоянно ублажать подчиненных тоже не стоит, старайтесь придерживаться принципа золотой середины для удержания персонала.
  2. Отсутствие налаженного контакта. Есть некоторые руководители, которые не приветствуют близкие отношения со своими сотрудниками, а тему личной жизни персонала и их проблем вне работы они попросту считают запретной. Однако из-за такого подхода упускается очень важная информация о психологическом настрое сотрудника и его жизненных ситуациях. Это явно не способствует удержанию персонала, поэтому при таком отношении к подчиненным не стоит удивляться внезапным увольнениям.
  3. Отсутствие перспектив и карьерного роста. Если в вашей организации есть высокоэффективный сотрудник, который отлично справляется с набором своих функций, это не значит, что стоит его оставлять всегда на одном месте для собственного комфорта. Таким образом вы рискуете подтолкнуть человека к мысли об увольнении. Стратегия удержания персонала предполагает предоставление возможностей для карьерного роста своим работникам. Кроме того, важно понимать, что вам выгодно, если профессионал будет так же добросовестно трудиться на другой должности в вашей компании, а не у конкурента. Например, в крупных развивающихся компаниях каждый год формируются специальные планы и стратегии для членов трудового коллектива, включающие их восхождение на определенную ступень служебной лестницы. Такое уважительное отношение со стороны начальника будет устраивать даже самых взыскательных сотрудников.
  4. Отсутствие индексации зарплат. Когда в компанию приглашают на работу новых специалистов, администрации приходится отслеживать тарифную сетку, которая на данный момент действует на рынке труда. Кроме того, уровень заработной платы возрастает каждый год. При этом «старички» в компаниях начинают осознавать, что ими просто пользуются, так как оклады им не повышают, несмотря на хорошее качество работы и высокие показатели труда. Важно понимать, что принцип «не просит – и отлично» однозначно не вписывается в стратегию удержания персонала.
  1. Стихийный выбор. При таком подходе сотрудники набираются в организацию посредством простого пересмотра кандидатов на ту или иную должность. Не стоит следовать ошибочному принципу «стоящие приживутся, некомпетентные уволятся сами». При таком отборе персонала будьте готовы к частым сменам людей на конкретной должности за короткий промежуток времени.
  2. Несогласованные критерии подбора. Данная ошибка проявляется в несоответствии претендентов на должность целям, задачам и культуре компании. Основной критерий выбора при таком подходе – пригодность человека для конкретной вакансии. Таким образом, штат превращается в «разношерстную массу» с парадоксальными реакциями на те или иные события рабочей жизни. Несогласованные критерии отбора не позволят вам поддерживать единый курс развития организации в своей нише.
  3. Выбор персонала «под руководство». В таком случае не берутся в расчет особенности и сама структура рабочего коллектива, при этом от «идеального новичка» ждут отличного набора профессиональных качеств, которые должны гармонировать с запросами руководства и действующих сотрудников.
  4. Привлечение и удержание персонала «под коллектив». Данный подход, напротив, характеризуется отсутствием внимания к прямым запросам начальника, а кандидат выбирается на основе плодотворного взаимодействия с рядовым персоналом.
  5. Неправильность оценки качеств претендента. Данная ошибка может проявиться на любой стадии и в разных видах. К примеру, это может привести к поверхностному отбору кандидатов, когда вакансия закрывается практически первым встречным претендентом, или, напротив, к кандидату могут предъявляться чрезмерно высокие требования. Также бывает, что на первое место выводятся второстепенные запросы (например, внешний вид претендента на должность оценивают выше, чем его профессиональные качества).
  6. Неадекватные (высокие или низкие) требования по отдельным подразделениям либо организации в целом. Важно понимать, что на процветание компании негативно влияют как сотрудники без должной квалификационной подготовки, так и с уровнем выше необходимого. При этом если кандидат не совсем компетентен, его можно обучить, а вот «переросший» ваши требования сотрудник зачастую награждается расширением его функционала. Такой подход не всегда соответствует обоюдным интересам работодателя и работника в рамках трудового договора.
  7. Неуравновешенность принятия решений по соискателю. Данная системная ошибка характеризуется тестированием претендентов на одну и ту же должность разными руководителями. При этом решение о приеме на работу надолго затягивается. Хотя в целом на получение результатов собеседования (и положительных, и отрицательных) соискателям отводится две недели. Стоит помнить, что даже командировка руководителя не является уважительной причиной для задержки сообщения результатов, поэтому необходимо разработать механизм перепоручения полномочий для таких случаев.
  8. Неинформированность или дезинформация соискателя. Во время прохождения собеседования претендента нужно ознакомить со всеми сведениями о работе в вашей организации, рассказать об основных задачах отдела, принципах мотивации, способах поощрений и будущих обязанностях. Любые упущения и пробелы в осведомлённости могут стать причиной разочарования руководства в принятом сотруднике или же разочарования специалиста в новой работе, что, в свою очередь, может привести к скоропостижному увольнению. Если вы стремитесь обеспечить удержание персонала, необходимо избегать данной ошибки при проведении собеседования.

Полицейских, врачей и спасателей мотивировать к работе нужно куда меньше, чем «офисный планктон», потому что уж они-то знают, какую пользу приносят людям. Даже детей обучать новым навыкам гораздо тяжелее, если они не видят в этом смысла и не понимают, зачем им это нужно! Что уж говорить о взрослых, которые изо дня в день занимаются «ерундой».

В этом случае Ольга Овчинникова советует перевести работника на более глобальные проекты, мероприятия, в которых участвуют представительства из разных стран. Это расширяет профессиональный кругозор, налаживает общение с коллегами за рубежом и положительно влияет на восприятие себя как личности.

Но даже если более глобальных проектов в компании нет, простое объяснение ценности рутинных операций может кардинально перевернуть представление работника о его обязанностях. Ведь он может не осознавать, что руководство ценит его самого и выполняемые операции.

Полицейских, врачей и спасателей мотивировать к работе нужно куда меньше, чем «офисный планктон», потому что уж они-то знают, какую пользу приносят людям. Даже детей обучать новым навыкам гораздо тяжелее, если они не видят в этом смысла и не понимают, зачем им это нужно! Что уж говорить о взрослых, которые изо дня в день занимаются «ерундой».

Но даже если более глобальных проектов в компании нет, простое объяснение ценности рутинных операций может кардинально перевернуть представление работника о его обязанностях. Ведь он может не осознавать, что руководство ценит его самого и выполняемые операции.

«Я не справляюсь»

Высказанные увольняющимся опасения по поводу соразмерности обязанностей и способностей говорят о двух проблемах: желании развиваться или простой усталости. Талантливые и по-настоящему ценные сотрудники стремятся работать эффективнее и качественнее. Именно этим они и ценны! Поэтому учёба – неплохая альтернатива уходу из компании.

Ольга Овчинникова отмечает, что напряжённое состояние персонала напрямую связано с объёмом профессиональных знаний. Чтобы снять боязнь не справиться, достаточно обучить такого сотрудника в рамках корпоративных курсов или у внешнего провайдера.

Но в этом случае стоит подстраховаться. Если человек и так намеревался покинуть фирму, то после учёбы и повышения квалификации сделать это ему будет проще. Заключите контракт, согласно которому после обучения сотрудник обязан будет применять полученные знания именно в вашей компании. Отказ от такого предложения явно выдаст корыстного человека, желающего выжать максимум перед увольнением.

Высказанные увольняющимся опасения по поводу соразмерности обязанностей и способностей говорят о двух проблемах: желании развиваться или простой усталости. Талантливые и по-настоящему ценные сотрудники стремятся работать эффективнее и качественнее. Именно этим они и ценны! Поэтому учёба – неплохая альтернатива уходу из компании.

Ольга Овчинникова отмечает, что напряжённое состояние персонала напрямую связано с объёмом профессиональных знаний. Чтобы снять боязнь не справиться, достаточно обучить такого сотрудника в рамках корпоративных курсов или у внешнего провайдера.

Но в этом случае стоит подстраховаться. Если человек и так намеревался покинуть фирму, то после учёбы и повышения квалификации сделать это ему будет проще. Заключите контракт, согласно которому после обучения сотрудник обязан будет применять полученные знания именно в вашей компании. Отказ от такого предложения явно выдаст корыстного человека, желающего выжать максимум перед увольнением.

4 способа удержания персонала, доказавшие свою эффективность на практике

  1. Руководителям Сбербанка удалось снизить текучку линейного (рядового) персонала на 23 % в течение последних двух лет. Обеспечить такое удержание персонала удалось во многом благодаря активному привлечению начальства к решению этой проблемы. По определению Сбербанка его основным конкурентным преимуществом являются именно сотрудники. Для удержания персонала были внедрены специальные инструменты, одним из которых стала система наставничества. За каждым «новичком» закреплялся наставник, который и был непосредственным руководителем нового сотрудника.
  2. В отеле Moscow Hotel Lotte заметили определенную тенденцию – в том отделе, где покидал должность руководитель, неизменно через какое-то время происходил некий поток из нескольких увольнений. Особенностью данной закономерности стал тот факт, что всплеск увольнений происходил как после ухода любимого руководителя, так и при увольнении начальника, который не пользовался любовью и уважением в трудовом коллективе. Данная история лишний раз подтверждает, что уход руководителя всегда приводит к стрессовой ситуации и плохим настроениям в коллективе. После ухода начальства многие сотрудники ищут другую работу, а находят ее без труда благодаря опыту и накопленным знаниям. Чтобы остановить поток увольнений, администрация отеля приняла решение сфокусироваться на удержании в первую очередь линейного менеджмента. В компании всячески поддерживали и стимулировали молодых руководителей отделов, мотивируя их на продолжительную работу. Кроме того, чтобы повысить лояльность рядовых сотрудников к сфере обслуживания, в отеле стали организовывать лекции, которые читали яркие, известные, харизматичные люди (многие из них были клиентами отеля). В рамках лекций озвучивались истории успеха, обсуждалась важность профессии отельера и так далее.
  3. Компания «Зеленый дом» выбрала в качестве основного инструмента для удержания персонала внимательное отношение к своим сотрудникам. Администрация тщательно следила за чистотой помещений для работников, проводила регулярные проверки условий работы и проживания сотрудников. Руководство «Зеленого дома» изначально выяснило, что необходимо сотрудникам, в чем нуждается персонал, а затем просто предоставила им это.
  4. Владелец торгового дома «Морозко» (в компании работают 700 человек) принял достаточно любопытное решение для удержания персонала. Для простой работы в компанию приглашали студентов и обеспечивали им занятость на 3-4 часа в день. Оплата труда была почасовая, при этом человеку давали определенный план. Организация работы с помощью плана помогла повысить производительность труда, и студенты за несколько часов успевали сделать больше работы, чем за это же время сделал бы один сотрудник, который занимался бы данной работой полноценный рабочий день.

«В коллективе чувствую себя некомфортно»

Профилактику увольнений стоит проводить с первого же дня работы сотрудника в компании, и здесь нет ничего лучше тёплых, доверительных отношений с подчинёнными и коллегами. Грамотная процедура адаптации позволит избежать проблем и конфликтов, а командообразование и корпоративные мероприятия обойдутся дешевле постоянной «текучки» в коллективе с нездоровой атмосферой.

Но встречаются и два крайних случая, когда даже в хорошем коллективе человек ужиться не способен. Конфликтных и агрессивно настроенных работников лучше изолировать, если они действительно важны компании. Так же стоит поступать и с интровертами, не желающими вливаться в коллектив. Попробуйте выделить таким людям личный кабинет или позвольте работать удалённо из дома.

Профилактику увольнений стоит проводить с первого же дня работы сотрудника в компании, и здесь нет ничего лучше тёплых, доверительных отношений с подчинёнными и коллегами. Грамотная процедура адаптации позволит избежать проблем и конфликтов, а командообразование и корпоративные мероприятия обойдутся дешевле постоянной «текучки» в коллективе с нездоровой атмосферой.

Но встречаются и два крайних случая, когда даже в хорошем коллективе человек ужиться не способен. Конфликтных и агрессивно настроенных работников лучше изолировать, если они действительно важны компании. Так же стоит поступать и с интровертами, не желающими вливаться в коллектив. Попробуйте выделить таким людям личный кабинет или позвольте работать удалённо из дома.

«Всё надоело!»

Бывают случаи, когда даже при доверительных отношениях с руководством сотрудник не может назвать истинную причину своего желания покинуть компанию, потому что сам её не знает – просто чувствует, что всё идёт не так, силы на исходе, а терпение вот-вот лопнет. 

Ольга Овчинникова

Ольга Овчинникова

операционный директор Wyser (Международный кадровый холдинг Gi Group)

Обычно после крупных проектов наступает опустошение, и затяжная тоска может долго тлеть внутри, никак не проявлялась на ежедневном уровне. В моей практике был случай, когда сотрудница собиралась уйти из компании, аргументируя это охлаждением интереса к работе и желанием сменить направление профессиональной деятельности. Я почувствовала, что дело не в неудовлетворённости обязанностями, условиями работы или отношениями с коллегами. Мы договорились, что она уйдёт в двухмесячный отпуск, а потом мы ещё раз обсудим увольнение. В итоге она вернулась обновлённой, с позитивным настроем и множеством новых идей, которые способствовали развитию бизнеса.

Бывают случаи, когда даже при доверительных отношениях с руководством сотрудник не может назвать истинную причину своего желания покинуть компанию, потому что сам её не знает – просто чувствует, что всё идёт не так, силы на исходе, а терпение вот-вот лопнет.

Обычно после крупных проектов наступает опустошение, и затяжная тоска может долго тлеть внутри, никак не проявлялась на ежедневном уровне. В моей практике был случай, когда сотрудница собиралась уйти из компании, аргументируя это охлаждением интереса к работе и желанием сменить направление профессиональной деятельности.

Я почувствовала, что дело не в неудовлетворённости обязанностями, условиями работы или отношениями с коллегами. Мы договорились, что она уйдёт в двухмесячный отпуск, а потом мы ещё раз обсудим увольнение. В итоге она вернулась обновлённой, с позитивным настроем и множеством новых идей, которые способствовали развитию бизнеса.

Другие интересные материалы по теме