Текучка кадров в организациях. Её виды и причины. Норма текучести кадров и формула расчета. Как решить проблему?

Виды текучести персонала

1. Обеспечьте качественный подбор персонала. Нанимайте правильных людей, соответствующих корпоративной культуре организации. Их ценности, принципы и цели должны соответствовать целям компании. На стадии подбора обеспечьте соискателей максимальной информацией о работе и работодателе. Не завышайте ожидания и не перебарщивайте с обещаниями. Также применяйте все необходимые методы подбора для выявления подходящих профессиональных качеств будущего сотрудника.

2. Разработайте программы по профессиональному и карьерному развитию персонала. Обучающие программы имеют большое значение для обеспечения лояльности и удержания. Например такие как курсы по повышению квалификации, усовершенствование имеющихся навыков и получение новых знаний за счёт работодателя.

3. Обеспечьте причастность сотрудников. «Открытая политика» не предполагает встреч за закрытыми дверьми. Сотрудники должны осознать, что они имеют голос и признаны за свой вклад. Консультируйтесь с ними по рабочим вопросам, введите практику коллективного принятия решений. Снабжайте персонал регулярной информацией об обновлениях на предприятии: о финансовом положении, изменениях в политике и процедурах.

4. Обеспечьте сотрудников работой. Сотрудники должны чувствовать, что от их деятельности действительно что-то зависит. Постоянная занятость  вызывает ощущение стабильности, что является основополагающим не только в работе, но и в других сферах жизни.

5. Развивайте конкурентоспособный компенсационный пакет, который включает премии и бонусы за особые достижения, систему льгот, поддерживающую здоровье работников и членов их семей. Следует учитывать потребности сотрудников. Не относитесь к некоторым работникам предвзято. Будьте справедливы и последовательны в установлении компенсаций. Служащие будут менее склонны покинуть организацию, проявляющую заботу о них.

6. Не заставляйте работать сверхурочно или по выходным. Для большинства отдых имеет большое значение, поэтому не стоит сокращать его и без того немногочисленные часы. При необходимости будьте готовы предоставить изменения графика работ и сделать его более гибким. Работа должна быть оценена не по количеству отработанного времени, а по конкретным достигнутым результатам.

7. Защитите свою организацию от хедхантеров. Например, сохраняйте внутренние телефоны и адреса электронной почты конфиденциальными.

Если ваша компания следует этим стратегиям и проявляет подлинное беспокойство о благополучии сотрудников, вам не придётся выплачивать самую высокую зарплату в городе, чтобы иметь самый низкий уровень текучести кадров.

Анализ текучести кадров позволяет выделить пять ее основных видов:

  • Физическая – охватывает сотрудников, которые увольняются и уходят из компании по различным причинам.
  • Скрытая (или психологическая) – наблюдается, когда официально человек продолжается числиться в штате, но по факту не принимает абсолютно никакого участия в деятельности организации.
  • Внутриорганизационная – происходит при кадровых перемещениях непосредственно внутри компании.
  • Внешняя – трудовые ресурсы переходят из одной организации в другую, причем возможна смена и отрасли, и экономической сферы.
  • Естественная – связана со своевременными и необходимыми обновлениями в коллективе, является нормальным и естественным процессом, поэтому не требует принятия специальных мер руководством.

Важно знать! На нашем сайте открылся каталог франшиз! Перейти в каталог…

  • Активной – работник самостоятельно принимает решение об уходе, потому что его не устраивают какие-либо внешние факторы (например, размер заработной платы, условия труда, отношение начальства, кадровая политика, атмосфера и т.д.).
  • Пассивной – руководство организации не удовлетворено личными или профессиональными качествами сотрудника.

Ни один руководитель не хочет терять хороших работников, поэтому обычно в каждой компании есть свои способы, направленные на снижение «текучки». При желании сохранить свои кадры стоит обратить внимание на следующие моменты:

  • Справедливая оплата труда – следует периодически мониторить, на какую зарплату могут рассчитывать ваши работники в других организациях. При необходимости важно вовремя увеличить ставки.
  • Создание комфортных условий труда – гибкий график, хорошее техническое обеспечение, эргономичная мебель, наличие перерывов, своя столовая, комната для отдыха и т.д. Сотрудники должны утром с радостью приходить на свое рабочее место, а для этого оно должно быть хорошо оборудовано.
  • Внедрение системы стимулирования – лучше использовать комплекс мер: материальное стимулирование в виде премий и подарков перед праздниками (а также за отличную работу) и нематериальное – выбор работника недели с размещением его фото на доске почета, вручение дипломов, грамот и т.д.
  • Проведение коллективных мероприятий – праздники, тренинги, курсы, тематические и спортивные игры, ярмарки. Подойдет все, что направлено на сплочение сотрудников.
  • Возможность получить повышение по службе – карьерный рост важен для каждого, поэтому люди должны видеть, что высокие должности получают не приближенные руководителя, а те, кто их достоин в профессиональном плане.
  • Отзывчивость руководства – начальство, которое внимательно относится к проблемам своих сотрудников, всегда ценится. Логично, что работа важнее всего, однако у любого человека может возникнуть острая необходимость уйти пораньше или взять отгул.

Сохраните статью в 2 клика:

Коэффициент текучести кадров показывает в процентах, сколько сотрудников уволилось из организации по собственному желанию или было уволено (в связи с решением руководства) по отношению к среднесписочной численности работников. Расчет производят за конкретный период. На основании полученных данных руководитель может сделать вывод об эффективности управления персоналом.

Понятно, что для устранения излишней текучести необходимо позаботиться, в первую очередь, о справедливой организации труда и соответствующей оплаты. Для персонала должны быть созданы такие условия, чтобы они не искали рабочее место с более выгодными условиями.

Справка

Комплекс мер по устранению внутриорганизационной текучести должен содержать следующие пункты:

  • введение адекватной системы оплаты труда;
  • проведение правильной политики в отношении всего коллектива;
  • выстраивание отношений в коллективе;
  • организация корпоративных праздников;
  • поощрение работников;
  • должная организация рабочих мест;
  • защита от рекрутеров;
  • возможность карьерного роста;
  • проведение обучающих тренингов и мастер-классов.

Также следует правильно подойти к приему новых сотрудников. К примеру, при собеседовании следует учитывать место жительства соискателя, его возраст и т.д. Наибольшая «текучка» свойственна для молодых соискателей в возрасте до 25 лет. Кроме того, отдаленность от местонахождения компании может рано или поздно стать причиной для увольнения.

При возможности следует исключить набор сотрудников с помощью рекрутинговых агентств (за исключением проверенных компаний). Распространенным явлением для недобросовестных рекрутеров является желание как можно быстрее заполнить вакантное место и получить от этого прибыль. При этом на несоответствие требованиям и должности очень часто закрывают глаза. Таким образом, планирование собеседований самой компанией позволит уже на этапе приема отсеять кандидатов, вызывающих сомнения.

Что представляет собой кадровая текучесть

Любой механизм представляет собой набор различных деталей, слаженная работа которых обеспечивает функционирование. По аналогии с механизмом можно сравнить любую организацию, в которой успешное ведение деятельности зависит от эффективной работы каждого члена коллектива. Если же в фирме часто происходят увольнения это говорит о том, что существует какая-то проблема, требующая решения. И именно постоянная «текучка» в организации может стать причиной различных сбоев в отлаженной работе механизма.

Текучесть кадров является важным показателем эффективности работы всей организации, кадрового отдела и даже руководителя. Данный показатель отображает в процентном соотношении количество уволенных по собственному желанию работников и количество уволенных руководителем по отношению ко всему персоналу фирмы.

Следует отметить, что текучесть персонала (формула расчета представлена ниже) отрицательно сказывается и на работе оставшегося персонала. Особенно неприятным для организации является высокий показатель текучести кадров среднего и высшего звена, ведь поиск квалифицированных специалистов на освободившуюся должность и их обучение отнимает много времени и средств.

Причины текучести кадров

Всем известно, что, если мы сталкиваемся с какой-либо проблемой, то нужно лечить не симптомы, а ее источник. Поэтому для начала стоит провести внутреннее исследование, и выяснить почему люди покидают организацию. Для этого можно начать проводить выходное интервью — беседу с увольняющимися работниками.

Иногда желание рекрутеров заполнить вакансию как можно быстрее может привести к найму неподходящего сотрудника. Или же во время отбора соискатель не получил полную информацию о работе и впоследствии его ожидания не были оправданы.

Это может быть и личная неприязнь к руководителю и несогласие с методами управления. Текучесть кадров бывает завышенной в среде с плохой коммуникацией и плохо развитой системой поощрений и вознаграждений. В такой атмосфере работники чувствуют себя недооценёнными, проигнорированными, беспомощными и незначительными.

С одной стороны, работодатели ценят амбициозность сотрудников. Но, с другой стороны, она может стать причиной ухода, если работники не видят возможности карьерного роста в пределах данной организации. Также неудовлетворённость профессией и желание сменить специальность побуждают сотрудников искать новое применение на стороне, если не находят его в данной компании.

Например, слияния компаний не обходятся без увольнений. Очень распространены случаи, когда после увольнения руководителя отдела, вслед за ним покидают организацию все сотрудники этого отдела. Помимо этого, несправедливые с точки зрения персонала увольнения снижают лояльность и мотивацию работающих сотрудников.

Значительную часть жизни мы проводим на работе, поэтому вполне естественным является желание проводить это время в комфортных условиях. Тесные, мало освещённые помещения, плохие климатические условия, некачественное оборудование или его недостаток — только часть из примеров,   вызывающих неудовлетворённость рабочим пространством.

вызывает преждевременное увольнение на испытательном сроке. Даже когда новые сотрудники остаются и работают в компании достаточно долго, их решение об увольнение может быть принято уже в первые недели трудовой деятельности в этой компании.

Такая практика наблюдается на всех уровнях персонала. Хотя зачастую деньги — не первопричина. Зарплата — это не прямой детерминант удовлетворённости работой. Многих сотрудников не устраивает психологический климат, сложившейся на работе, они нелояльны и немотивированы, а деньги в данном случае — удобное оправдание для того, чтобы покинуть компанию.

При всем разнообразии причин высокой кадровой текучки, их условно можно разделить на две основные группы – внешние и внутренние. Ко внешним можно отнести ухудшение социально-экономической ситуации в регионе или политику компаний – конкурентов. Такие обстоятельства обычно не зависят от руководства, но это не означает что нужно сидеть сложа руки — из любой ситуации можно найти оптимальный выход.

Интересные факты

  • Текучку кадров в организации еще называют «индексом крутящихся дверей». Это выражение пришло из американской корпоративной культуры, так как раньше во многих офисных зданиях в США были установлены карусельные двери.
  • Некоторые аналитики выделяют еще и психологическую текучесть, ее так же называют скрытой. Это когда фактически человек остается на своей должности, но не считает себя причастным к деятельности компании, или испытывает неприязнь к ней. К сожалению, большинство менеджеров недооценивают серьезность этого явления, хотя оно часто наносит постоянный убыток.
  • В последнее время на отечественном рынке труда появилась тенденция «ухода отделами». В таком случае целый коллектив покидает свое место работы и присоединяется к конкуренту. Несомненно, такой поворот событий может стать роковым для целого предприятия.

Необходимо понимать, что причины текучести кадров могут быть как в единственном экземпляре, так и несколько. Если сотрудник увольняется по собственному желанию, имеет смысл выяснить, что послужило тому причиной. При этом не стоит опираться на причины, указанные в заявлении на увольнение, — они, как правило, редко соответствуют действительности.

В первую очередь причины делятся на две категории: внешние и внутренние. Рассмотрим каждую более подробно.

Внешние причины

Все знакомы с таким кризисным явлением, как безработица. Ее уровень напрямую зависит от экономической ситуации: чем лучше ситуация, тем больше возможностей для развития бизнеса, следовательно, создается больше рабочих мест. Ухудшение экономической ситуации приводит к увеличению издержек в бизнесе и уменьшению прибыли, с которыми многие руководители борются с помощью сокращения персонала.

С данной проблемой не раз сталкивался каждый работодатель. К сожалению, большинство заведений, выпускающих специалистов и рабочих, не в состоянии обеспечить необходимый уровень знаний и навыков. В связи с этим многие соискатели не имеют должных профессиональных качеств, необходимых для конкретной должности.

Внутренние причины

Внутриорганизационная оборачиваемость кадров является наиболее массовой причиной увольнений по собственному желанию. Данные факторы относятся именно к деятельности и политике самой организации, поэтому должны регулярно отслеживаться, чтобы коэффициент оставался в разумных пределах.

Справка

К таким причинам относятся:

  • низкий размер заработных плат;
  • отсутствие карьерного роста для сотрудников;
  • плохой социальный пакет или его отсутствие;
  • плохая организация рабочего пространства;
  • отсутствие возможности проявления творческих способностей;
  • плохие отношения с руководством;
  • недружелюбная атмосфера в коллективе;
  • малоэффективная система подбора персонала;
  • отсутствие адаптационного периода для новых работников;
  • плохая репутация компании или отсутствие стабильности;
  • отсутствие обучения и повышения квалификации для персонала.

Каждая озвученная проблема редко является единичной и, как правило, влечет за собой развитие прочих факторов, способствующих бегству персонала из фирмы. К примеру, экономия на персонале может быть выражена в компании в виде маленьких заработных плат, плохих условий труда и отсутствии социального пакета.

Кроме того, существует такая причина, как отношение к работникам по принципу соковыжималки. Большое количество обязанностей и тяжелый график работы, возложенные на работника, может стать причиной его увольнения.

На заметку! Сокращение трудовой недели до 40 рабочих часов призвано как раз для того, чтобы уменьшить эксплуатацию сотрудников. Различные исследования показали, что личная эффективность сотрудников при таком количестве рабочих часов значительно выше, чем при 60-часовой рабочей неделе.

Помимо указанных выше причин увольнения, существуют и другие факторы, которые в немалой степени могут повлиять на коэффициент текучести кадров.

Обусловлена различными обстоятельствами, в силу которых работник вынужден покинуть фирму. К данным факторам можно отнести смену места жительства, семейные обстоятельства и т.д.

значительно снижается качество выпускаемой продукции;

вырастает количество брака и отходов производства;

снижается производительность труда;

снижается производительность труда;

Наверное, любому руководителю интересно: почему в одних компаниях люди работают годами в слаженном коллективе, а в других – отдел кадров не успевает заводить дела на новых сотрудников и провожать старых? Причины текучести кадров, как правило, очень разнообразны, однако можно выделить закономерности и сформулировать наиболее распространенные основания, в связи с которыми люди меняют работу:

  1. Материальные причины – низкая заработная плата, нестабильность, несправедливая система оплаты труда и т.д. приводят к тому, что люди желают найти новое место работы, устраивающее их в финансовом плане.
  2. Отсутствие перспектив в карьерном росте – любой сотрудник, обладающий амбициями, рано или поздно задумывается о том, как подняться по карьерной лестнице. Людям свойственно стремиться к развитию и профессиональному росту, поэтому отсутствие перспектив в плане увеличения заработной платы или повышения в должности провоцирует увольнения.
  3. Неблагоприятная обстановка для адаптации новых сотрудников – если только устроившемуся работнику не оказывают должного внимания, не помогают «вписаться» в коллектив, не объясняют сути его обязанностей, не заинтересовывают его, то вероятность, что человек захочет уволиться, не дожидаясь конца испытательного срока, очень велика.
  4. Плохие условия труда – на работе люди проводят много времени, поэтому руководство должно стремиться обеспечить сотрудников всем, что необходимо им для профессиональной деятельности и личного комфорта. Старая техника, холодное помещение, отсутствие перерывов и условий для отдыха и т.д. не будут способствовать рабочему порыву.
  5. Отношение к руководству – личные антипатии, неудовлетворенность управленческими методами руководящего звена часто влияют на то, что сотрудники принимают решение покинуть компанию.
  6. Неудачи в процессе выбора кадров – не всегда получается найти ценного сотрудника: бывают случаи, когда руководитель ошибается и берет на работу неподходящего человека, что чаще всего заканчивается увольнением, так как работник не справляется с обязанностями.
  7. Некомпетентность сотрудника – обычно во всех организациях стремятся избавиться от людей, которые не выполняет в срок свою работу или не могут взаимодействовать с коллективом.
  8. Эмоциональные порывы – «стадный инстинкт» проявляет себя и в профессиональной сфере: нередко за одним сотрудником уходят и другие. Почему? Например, из-за дружеских или родственных связей.

Проблемы в компании, вызванные частыми увольнениями

Полагаем, всем знакома фраза: «Незаменимых не бывает!». Однако не стоит полагаться на нее, когда дело касается постоянных увольнений. Действительно, заменить можно любого, но будет ли это стоить тех затрат, которые для этого понадобятся? И речь идет не только о потере времени, но и о реальных денежных убытках, наличие которых обязательно для любого увольнения. Кроме того, это только единственная проблема. На самом деле список негативных последствий значительно длиннее. Рекомендуем ознакомиться.

Как уже сказано выше, увольнение сотрудников требует время на поиск и замену их новыми специалистами. Каждый день свободное рабочее место создает убытки для компании, способствует образованию завалов в работе и нагружает прочих сотрудников. Также временное распределение обязанностей уволенного работника между оставшимися сотрудниками штата повышает недовольство, так как подобные переработки редко оплачиваются и носят рядовой характер.

Прием новых сотрудников на вакантные должности также отнимает много времени и средств. К тому же если требуется как можно быстрее подыскать замену, то с большой вероятностью можно сказать, что также быстро оно снова освободится. Подбор качественных кадров требует значительно больше времени, которое необходимо на прием резюме, проведение собеседования, анализ полученных сведений и введение в должностные обязанности.

Более того существует риск, что принятый впопыхах новый сотрудник окажется малокомпетентным. Конечно, можно прибегнуть к помощи сторонних компаний, специализирующихся на подборе персонала и его обучении, однако в этом случае затраты только увеличатся, но и вероятность получить квалифицированного работника тоже возрастет.

Текучка кадров в организациях. Её виды и причины. Норма текучести кадров и формула расчета. Как решить проблему?

Любое увольнение влечет за собой негативный настрой у оставшихся в компании работников. Подобное явление может носить временный характер, а может стать постоянной проблемой и, как следствие, сказаться на эффективности. Кроме того, если решающим фактором для увольнения стал переход в другую компанию на более выгодные условия, то это может послужить причиной лавинообразного увольнения других сотрудников. Известны случаи, когда компании покидали целые отделы. Согласитесь, это может стать причиной возникновения больших проблем.

Текучесть кадров на предприятии мешают созданию эффективного трудового коллектива, установлению рабочих связей и существенно снижает общую эффективность. Согласно западным исследованиям, более чем у половины оставшихся работников значительно снижается преданность и лояльность к компании, личная мотивация и трудоспособность, если в последнее время в организации были увольнения.

Не стоит забывать и про объемы работы, которые возрастают с появлением вакантных мест. Как минимум, должностные обязанности уволенного работника перекладываются на его коллег. Также кадровая служба обязана заняться подбором нового соискателя. Такие экстренные мелочи отвлекают штат от выполнения их ежедневных обязанностей, что вновь приводит к возникновению убытков.

7-12 % для рабочих;

13-18 % для работников среднего звена;

12-100 % для служащих высшего звена и управляющих.

Исходя из этого вы можете определить, что выгоднее для вашей компании: терпеть такие убытки или попытаться разобраться, из-за чего возникла высокая оборачиваемость кадров.

Увольнение само по себе еще не означает текучести. Когда рассчитывают искомый коэффициент, принимаются во внимание только причины увольнения, не зависящие от производственной или государственной необходимости. К ним относятся:

  • собственное желание сотрудника;
  • прогул;
  • уход без разрешения;
  • нарушение дисциплины или техники безопасности;
  • непрохождение по итогам аттестации;
  • рабочий перевод и др.

Причинами увольнения, не идущими в счет при определении текучести, являются:

  • сокращение численности;
  • сокращение штатов;
  • реорганизация;
  • смена руководства и вследствие этого кадровые перестановки;
  • уход сотрудников на пенсию.

Прежде чем действовать, обязательно разберитесь, почему у вас большая текучка кадров. Для этого делают специальные исследования, либо нанимают специалистов из соответствующих агентств, которые помогут понять решить эту проблему. Вот несколько общих советов:

  1. Подбирайте качественный персонал. Зачастую пустующее рабочее место руководство воспринимает как убыток, и стремится поскорее закрыть вакансию. Однако лучше немного повременить и подождать идеального кандидата. Всегда обращайте внимание на жизненные принципы и ценности соискателя, они должны максимально соответствовать корпоративным. Отдавайте предпочтение коммуникабельным людям, так как они смогут быстрее научиться всему необходимому у коллег, легче пройдут период адаптации.
  2. Создайте идеальные условия для адаптации новичка. Статистика показывает, что первые три месяца на новом месте являются критическим периодом, за который случается больше всего увольнений. Испытательный срок – как раз то время, когда человек определяет свое отношение к новой работе, и если для вас важна лояльность подчиненных, то лучше приложить максимум усилий для его адаптации (см. Испытательный срок при приеме на работу). Примером могут быть введение программ наставничества, поощрения, или геймификация трудового процесса.
  3. Адекватные программы профессионального развития, которое должно сопровождаться соответствующим карьерным ростом. Любой человек испытывает удовлетворение, когда развивается и становится более квалифицированным и востребованным. И именно вы должны дать ему такую возможность, так как это в ваших интересах.
  4. Обеспечьте конкурентоспособные условия труда и зарплату. Для этого нужно провести исследование трудовых условий у ваших конкурентов вплоть до мелочей — начиная от прохладной воды в офисе и заканчивая условиями соц. пакета. Введите систему льгот и компенсаций, которая защитила бы ваших подчиненных и их семьи. Например, для производства большим преимуществом стала бы расширенная система страхования.
  5. Проводите постоянное обучение и повышение квалификации для менеджеров. Это могут быть либо штатные тренеры и коучи, либо какие-то внешние курсы. Ни у кого не возникнет сомнений, что качественное и профессиональное руководство на всех уровнях не только способствует повышению прибыли и сокращению расходов, но и заметно улучшает обстановку в коллективе.
  6. Дайте своим подчиненным пространство для творчества и всячески поощряйте творческую инициативу. Для того что бы человек стал по-настоящему лояльным работником, его обязанности должны стать для него чем-то большим чем просто работа, он должен чувствовать что его идеи важны для общего дела. Можно ввести систему премий и наград за проявление инициативы, но более важно просто с уважением относиться к предложениям своих подчиненных, всячески демонстрировать, что это ценится начальством.
  7. Принимайте меры для улучшения межличностных отношений. Для этого хорошо подходят разнообразные тимбилдинги и корпоративные мероприятия. Однако не стоит перегибать палку – если фирма организовала банкет для сотрудников, то лучше дать людям пообщаться и отвлечься от трудовых будней. В то же время очень хорошо зарекомендовала себя практика проведения тренингов во время корпоративных поездок на природу.

Текучка кадров в организациях. Её виды и причины. Норма текучести кадров и формула расчета. Как решить проблему?

Опытные управляющие понимают, что значит большая текучка кадров – это очень серьезная проблема для любого предприятия, и она всегда влечет за собой большие убытки. Нужно постоянно проводить мониторинг и по возможности выявлять слабые стороны своей кадровой политики, проводить работу над ошибками. Ведь любая коммерческая организация, будь то офис или производство, это в первую очередь люди, которые в ней работают.

Коэффициент текучести кадров – формула расчета

КТК = (УСЖ УИР) х 100 / СЧ ,

где КТК – коэффициент текучести кадров;УСЖ – количество уволенных по собственному желанию сотрудников;УИР – число уволенных работников по инициативе руководства (за прогулы, по судимости, нарушение дисциплины и пр.);СЧ – среднесписочная численность сотрудников за период отчета.

Количество персонала по спискам за отчетный период отражает динамику состава трудового коллектива.

Для того, чтобы его определить, нужно ежемесячно отмечать количество сотрудников на эту дату (обычно это делается на 1-е число месяца).

Далее поступают в зависимости от того, за какой отчетный период нужно вычислить СЧ либо КТК: суммируют полученные цифры и делят на количество месяцев.

Например, за год СЧ составит: (С1 С2 С3… С12)/12. Иногда считают парами месяцев, складывая показатели каждых двух месяцев и деля их на 2, беря для отчетного количества необходимое количество пар: (С1 С2)/2 (С3 С4)/2 …

В массажном салоне «Вдохновение» в январе 2015 года работало 10 сотрудников: администратор, уборщица и 8 мастеров. В феврале двое мастеров уволилось, на их место взяли троих новых. В апреле пришел еще один мастер. В мае было принято решение принять на работу младшего администратора, а в июне в связи с расширением деятельности наняли еще одну уборщицу.

С1 (январь) – 10 чел.;С2 (февраль) – 10-2 3 = 11 чел.;С3 (март) – 11 чел.;С4 (апрель) – 12 чел.;С5 (май) – 13 чел.;С6 (июнь) – 14 чел.;С7 (август) – 14 чел.;С8 (сентябрь) – 13 чел.;С9 ­– С12 (октябрь-декабрь) – 13 человек.

СЧ = (10 11 11 12 13 14 14 13 13х3) : 12 = 150: 12 = 12,5.

КПК за год: 3 х 100 / 12,5 = 24%. Для предприятий данного уровня это вполне нормальный показатель.

Ктк = (Чсж Чрр) * 100 / Чсп, где

  • Ктк – коэффициента текучести кадров (в %);
  • Чсж – количество человек, которые уволились из компании по собственному желанию;
  • Чрр – количество человек, уволенных в соответствии с решением руководства (из-за прогулов, нарушений в дисциплине, судимостей и т.д.);
  • Чсп – среднесписочная численность сотрудников за определенный период.

Среднесписочная численность работников является самостоятельным показателем, поэтому для начала требуется рассчитать ее. Для этого необходимо ежемесячно отмечать число имеющихся в компании сотрудников. Как правило, данные обновляются первого числа нового месяца. Далее следует определиться, за какой период нужно выяснить среднесписочную численность? Потом цифры за каждый месяц суммируют и делят на интересующее количество месяцев.

Месяц 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12
Количество человек 21 21 20 22 22 21 22 23 23 23 22 24

В этой части материала мы подробно расскажем, как рассчитать текучесть кадров в рамках конкретной организации. Чтобы иметь более полное представление о ситуации на предприятии, рекомендуем провести самостоятельный расчет, который позволит дать объективную оценку.

УИР — число уволенных сотрудников по инициативе начальства (нарушение дисциплины, за прогулы, по судимости и др.);

УСЖ — число уволенных по собственному желанию работников;

ЧС — численность сотрудников за период отчета.

Численность штата необходимо ежемесячно фиксировать в первых числах. Далее вычисляется среднее значение за отчетный период. Для этого необходимо суммировать полученные значения за отчетный период и разделить их на количество месяцев в отчетном периоде.

Коэффициент текучести кадров = (УСЖ УИР) * 100 / ЧС.

Пример расчета

В компании, занимающейся розничной торговлей, за год было уволено 3 человека, принят на работу 1 работник. По данным бухгалтерии за год среднесписочная численность работников составила 8 человек.

Рассчитаем годовой коэффициент данного предприятия.

Текучесть кадров (формула расчета) = 3 * 100 / 8 = 37,5%. Для предприятия с данной сферой деятельности это не самый некритичный показатель.

Нормальный показатель текучести кадров

Нет абсолютной нормы для всех организаций, так как приблизительные пределы, в которых показатель «текучки» называют нормальным, зависят от сферы деятельности организации. Естественная текучесть персонала составляет 3-5%. Если коэффициент ниже 3%, то, скорее всего, в компании наблюдается кадровый «застой». Цифра, превышающая 50%, сигнализирует о наличии нешуточных проблем.

Специализация сотрудника

Нормальный коэффициент текучести кадров

ТОП-менеджеры 0-2%
Менеджеры среднего звена (обычные управляющие) 7-10%
Линейный персонал (рядовые работники) до 30%
Торговые работники 20-30%
Работники низкой квалификации до 50%

Норма текучести персонала также зависит от направления деятельности компании. Например, согласно сегодняшним статистическим исследованиям, в организациях, работающих в сфере информационных технологий, коэффициент «текучки» в идеале не должен превышать 10%. Производственным предприятиям стоит ориентироваться на 10-15%, розничной торговле — на 20-30%.

Абсолютные и относительные нормы текучести

Нормальной считается средняя годовая текучесть в 3-5% от всего персонала. Однако это очень обобщенные цифры и допустимые рамки могут сильно варьироваться в зависимости от сферы деятельности, рассматриваемой должности и от многих других факторов.

  • Высшее руководство — норма не более 2% в год;
  • Менеджеры среднего звена – 10%;
  • Рядовые работники – 20-30%;
  • Низкоквалифицированные – до 50%;
  • В торговле до 35%;
  • В IT-сфере – 5-10%;

Как видно, прослеживается четкая закономерность: чем больше ответственности и квалификации требует должность, тем ниже процент для нее считается нормальным.

Установлены примерные пределы, в рамках которых текучесть считается нормальной – 3-5%, относительно стабильный коллектив имеет КПК в 5-9%. Показатель меньше 3% говорит о застое, цифры более 50% – о серьезных проблемах.

Более точно можно определить лимиты текучести в зависимости от конкретных показателей.

  1. У работников разного уровня нормой могут считаться отличающиеся показатели:
    • у менеджеров высокого звена – 0-2%;
    • обычные управляющие – до 10%;
    • рядовые сотрудники – до 30%;
    • неквалифицированный персонал – до 50%.
  2. Сильно отличаются лимиты в разных сферах труда:
    • компьютерные технологии – 8-10%;
    • производство – 12-15%;
    • торговля – до 30% и т.д.

ВАЖНО! КПК и СЧ – показатели, наиболее информативные при рассмотрении в динамике.

Показатель нормы является разным для каждой фирмы. Он зависит от различных факторов: территориального расположения предприятия, специфики бизнеса, деятельности и т.д. В идеальных условиях каждая организация должна самостоятельно подсчитывать коэффициент текучести кадров, формула расчета которого будет приведена ниже в материале. Таким образом, исходя из этого значения и определяется, находится ли полученный показатель в рамках допустимой нормы.

Отметим, что существуют пределы, установленные для работников в соответствии с занимаемыми должностями.

Сфера работы сотрудника

Норма оборачиваемости персонала (%)

Сотрудники высшего звена

0-2 %

Менеджеры и управляющие среднего звена

0-10 %

Специалисты в области ИТ-технологий

8-10 %

Рядовые рабочие в организации

до 30 %

Работники сферы торговли

до 35 %

Неквалифицированные рабочие (грузчики, уборщики и т.д.)

до 50 %

При отсутствии возможности самостоятельно определить норму, можно оценивать ее исходя из этих данных. Кроме того, следует понимать, что средний показатель «текучки» должен колебаться в пределах 3–5 % от всего штата компании.

Другие интересные материалы по теме