Как управлять творческим коллективом

Творческие коллективы: как управлять?

Задачи менеджера творческого коллектива и коллектива обычного ничем не отличаются.

Итак:

  • менеджеры должны понимать и доносить до людей необходимость достижения целей организации,
  • менеджеры должны правильно принимать решения и обеспечивать их реализацию,
  • менеджеры должны обеспечивать передачу информации.

Однако «дьявол в деталях». Выполняя одни и те же действия в компаниях с творческим и обычным подходом к достижению целей, менеджеры должны ориентироваться на специфику людей, в отношении которых они предпринимают свои действия.

Например, согласно X-Y теории Мак Грегора, люди, в своем отношении к выполняемой работе делятся на два типа. Тип «Х» — ленив, стремится избегать работы, хочет, чтобы им руководили. Основные способы получить результат от людей такого типа — четкое руководство, контроль, санкции за невыполнение. Фактически, «людей Х» нужно заставлять, иначе они работать не будут.

Они работают под угрозой наказания, они хотят, чтобы их не били. Ну, или хотя бы били, но регулярно, не нарушая правил: если порка запланирована в пятницу, то не надо бить и в четверг. А есть другие, так называемый «тип Y», которые получают удовольствие от самой работы, и их заставлять не нужно. Они хотят признания и развития. Фактически, они самомотивированы.

Как управлять творческим коллективом

Так вот, творческие люди в подавляющем большинстве случаев относятся к категории «люди Y». С такими людьми вместо материальной стимуляции и наказательных методов воздействия подходят более мягкие способы в виде уважения, признания, возможности развиваться, поощрения их начинаний, и лишь редкого вмешательства с целью направить их энергию в нужное, созидательное русло, так как далеко не всегда их энергия направляется именно туда.

Вмешательство иногда бывает необходимо. Ибо даже если мы всячески даем людям развиваться, уважаем то, что они делают, даем им «свободу творчества», то у людей может «выключиться» инстинкт самосохранения, что может привести к переходу некой границы. Например, история с Лесей Рябцевой, которая, по мнению многих, уже перешла эту границу, и если главный редактор Алексей Венедиктов не применит какие-то санкции, то «Эхо» потеряет значимую часть своей аудитории, а как следствие у Венедиктова может не остаться ресурсов, чтобы защищать свободу творчества Леси. При этом Леся-то уйдет, а общаться с акционерами придется Венедиктову.

Или другой специфический аспект работы с творческими людьми. Психологический настрой из серии: «Ой, я ничего не могу, креатива нет, слоган не придумывается, крокодил не ловится, кокос не растет». Что делать? Я бы рекомендовал иметь в штате или на аутсорсинге хорошего психолога. В определенные моменты индивидуальная работа с психологом нужна творческим людям.

вот творческий человек проснулся сегодня с утра и чувствует, что муза его бросила. Вчера, пока муза была с ним, он не был слабым звеном — не сдерживал возможности компании по зарабатыванию денег, а сегодня (без музы) он — слабое звено. Менеджер, не имеющий серьезной подготовки в области психологии, не сможет с этим ничего сделать, а это будет означать, что вся компания работает впустую потому, что ушла муза.

Вот здесь как раз и нужен психолог. Порой возможно простое решение типа «накормить беднягу какой-нибудь безумно вредной, но любимой едой» поможет вернуть музу, а иногда нужно просто говорить с людьми, объяснять: «Ребят, я понимаю, что у вас сейчас просто творческий спад, вам лень, вы не можете себя заставить, от вас убежала муза.

Руководство фрилансерами: миф или реальность?

Работа с фрилансерами и со штатными сотрудниками, безусловно, отличается, хотя «в базе» подходы схожи. Просто у фрилансеров несколько иной, нежели у штатных специалистов, подход к жизни — подход рисковый. Люди, работающие как фрилансеры, чаще всего весьма самостоятельны, ни к кому не привязаны и не желают быть привязаны, сами отвечают за себя. Они в подавляющем большинстве — «люди Y».

Как с ними работать? Ставить задачи, получать результат, проверять качество, платить за успех. Не пытаться контролировать и мониторить деятельность. Только результат. Это свободные отношения свободных субъектов. «Мы ничего друг другу не должны сверх того, о чем договорились»: вы даете нам нужный результат, мы оплачиваем вам его.

Всегда есть опасность, что результата не будет — люди-то творческие. И Вы вправе спросить: «как защититься от того, что результата не будет»? Отвечу: конкуренцией. Вам нужно организовать между ними здоровый конкурс. Например, можно сразу предупредить: «Ребята, если мне понравится, то я это опубликую.

Многих менеджеров это пугает — они не считают такие отношения системой. Они ошибаются, такие отношения — это тоже система, но она очень большая, распределенная и по сути дела самоорганизующаяся, а не управляемая каким-то единым звеном. У менеджеров есть возможность выбирать лучший результат, а у фрилансеров — лучшие условия.

В общем, резюмируя о фрилансерах, рекомендуемый мной подход следующий: «Мы платим лучшему. Хотите показать, что вы лучше — показывайте, сделайте это, продемонстрируйте, а мы выбираем».

Совместитель — быть или не быть?

Безусловно, работать и по найму, и как фрилансер можно при выполнении ряда условий. Прежде всего, важна личная эффективность работника. Если он успевает качественно и своевременно работать на всех своих работодателей, то почему бы и нет?

Разными могут быть и условия сотрудничества с основным работодателем. Например, работник может получать или не получать фиксированную часть заработной платы. Если сотрудник получает фиксированную часть заработной платы, то этого вполне достаточно, чтобы иметь право работать не только на этого работодателя, но и быть фрилансером.

Если фискированной части нет, то это свободные отношения свободных субъектов, соответственно можно работать и на конкурентов (не принося им то, за что заплатил другой, но делая для них отдельный продукт). Работодатель может требовать и абсолютной монополии в отношениях с сотрудником, однако должен при этом удовлетворять все потребности сотрудника.

Для работодателя в большинстве случаев не должен стоять вопрос, брать или не брать такого сотрудника на работу — для него должно стать важным лишь то, чтобы необходимый ему результат был получен им в нужное время. И как и когда человек это сделает, руководителя не касается.

Другие интересные материалы по теме